之前，HR实名俱乐部一如既往的组织了「会员圆桌」活动。有伙伴说在这段时间里「会员答疑圆桌」是自己的精神充电宝。
本文内容整理自晶晶老师的《HRBP转型\晋升\跳槽\硬技能提升100问答疑场》中的其中一个问题。如想加入实战会员，参与直播，可联系文末赛哥。
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学员提问：不同阶段的业务中，最需要HR或者BP的支持是什么?或者说HR做 哪些工作更受组织青睐？
晶晶老师回复如下。
HR有这样的工作价值意识，不拘泥在事务工作中，非常棒！
我借用下图，来回答这个问题。这页PPT是我在「HRBP线上实训营」的第一节课中，我用了不同公司的发展阶段为坐标，为大家定位HRBP工作重点。
*图片内容来源于「HRBP线上实训营」中的第一节课，想获了解训练营资料的伙伴也可扫码添加赛哥获取。
看图就能明白，在企业或业务的不同阶段中，HR和BP的工作侧重点是明显不同的。
在初创时期的企业\业务一定是基础的，又被称作“基建期”。在这个阶段，HR的需求大多都是基建的功能。
首要任务是要搞定招聘，至少可以把员工关系做到合法合规。其次，有一些基本的薪酬能够说明白，做明白。最后，则是可以有一些相对内部的团建活动。另，如果是有一些考勤的、打卡的制度，甚至可直接与行政并在一起做就可以了。这些，就是初创期企业和业务对HR的需求，不需要特别复杂。
第二个时期是成长期，从成长期往后才是 HRBP 真正发力的地方。在成长期，从人才画像入手，可以通过招聘画像去校准内部现有的员工和职位的匹配度。
成长期的业务和产品可能受到了市面上初步认可。这一阶段，组织会培养很多新人，让新人进到企业中去工作，这个时候的培养机制则变的很重要。随着新人增多，想把事情做好，肯定要有绩效考核这个部分。此时，为了匹配公司整体的发展，一些文化活动需要出现。比如，在新员工培训的时候，讲清楚公司是做什么的，使命愿景、价值观都是什么。
在成长期，如业务步伐较大的企业，则更重视基层管理者，就是可能会有基层管理者这样的职级出现。有一些大厂衍生出的初创型公司，可能上来就会考虑基层管理者这件事情了。
进入发展期之后，根据老板的意见，绩效管理会被提得特别重。这个时候从OKR、KPI等方面去考量公司到底更合适什么样的人才、关键人才的激励规则，就放得比较重。
这时候的人才，绝不仅仅是画像的问题。要从选、用、预、留的全链条运营，开始动脑子。如果公司这个时候没有TD、OD ，那这些工作基本都是在 HRBP 身上。所以，在分享中我经常说，这个阶段的HRBP长的最快。
成熟期的企业或业务的人力资源体系，不管选用的是六大模块还是三支柱，都基本处在一个相对稳定的时期，所以，基本能入手的地方就是架构、人才、文化以及组织的沉淀。在管理层频频应该提及的是领导力。
在成熟期有一个现象是HRBP 和 OD 在职能上开始有一些“打架”。这个阶段，到底是HRBP 更合适？还是 OD 更合适？在市面的公司选择不同，有的是往 OD 上去带 HRBP 工作，有的是 HRBP 学一些 OD 的技能，这个就看组织的实际情况了。
最后一个阶段，变革和动荡期。
这个阶段，基本就是战略的专题攻坚。那么业务策略，包括竞争对手的研究变得很重要。
一旦到变革和震荡的时候，可能是市场上出现了新的商机，或者是红利消失，又或者是竞争对手过于强大。所以，这个时候HR的眼睛有行业，可能是比较重要的。
在这个时候，HRBP 也是要考虑新业务探索的问题，包括一些文化变革等项目……
说到这儿，各位伙伴因该能明白，不同发展周期，HR 的工作侧重点是不同的，想要拿到漂亮成绩的阿发力点也是不同的。
除了这些之外，我们毕竟是业务合作伙伴，有两个变量要考虑。
第一，就是业务活动支持。它指的是我们整个业务在运行的过程中，目标是怎么拉通的，管理是怎么做的，会议是怎么沉淀、怎么传递信息的，这些都是 HRBP 想要帮助组织改善的时候可以入手的点。
另外，还有一个变量是行业原因，不同的行业竞争激烈也不一样，公司战略的不同也会对HR的工作产生影响。
以上。
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