内容节选自「实战会员」10月底的社群加餐。想加入会员，入群参与更多讨论的伙伴，文末联系赛哥。
节选其中一个问题。原问题👇
“日常的工作中业务很强势，不接受HRBP建议。并且认为都是HRBP的问题。在HC已满的情况下，坚持需要招聘。业务不接受HR的建议，认为HC满了是HR的事情，不能因为这个原因耽误自己用人。在日常接触中都是信任BP的，但这个事情是坚决招聘，没有协商余地。咋办？”
晶晶老师回复如下。
理解你的意思，还记得之前我们实战会员圆桌里有一场叫：HRBP如何做一颗快乐墙头草，把老板拉入自己的战壕，请各位「实战会员」得空回听一下。
BP同学遇到业务阻力的时候，第一反应就是：我一定要站在HR的立场，说服他。
想跟大家说的是，是否可以先跳出来看这个事儿，也许站事儿不站人可能是更好的选择。但是墙头草也要有自己的原则：
① 对任务有独立判断。HC到底应该不应该加，人到底要不要留，晋升到底要不要开放。HRBP心里没有数。这个活儿就干不了，说不服也推不动；
② 对他人有说服的策略。对业务和HRD肯定不是一套说辞，需要各自准备；
③ 对自己开放的心态，公司经营管理明显暗线多，不是正确的事情都可以一步到位，我们需要有正确的认知，有力的推动，同时接受失败可能性。
同时，HRBP说服他人有策略，还要有分类！
（*内容来自实战会员圆桌）
说服业务的策略。
说服业务相对简单。业务同学对利益和上级比较敏感，只要分析利益得失以及牵动更高层下场决策即可。
同时BP要知道，业务倔是常态（没点自己的坚持还咋做业务呢），有时候教不会，说不通的。摔一跤，踩个坑，才能明白HRBP也是能帮他避坑的。
比如，不给员工缴纳公积金，被罚个60万就马上肉疼就动起来了；比如非要加HC，HRBP说了不听，被老大训回来就好了，所以BP走走形式，陪着业务一起走走弯路是没问题的。
说服HRD的策略。
再来说，说服HRD。这个可能要从HRD的心态进入比较好。HRD离业务没有BP近，还要顶着老板的压力，工作量贼大，大概率也没有信息安全感。大家要理解并且灵活应对。
比如，不理解业务实际情况，无法决定批资源，HRBP可以带体验，让HRD知道一线的信息。HRBP尽量不等到，遇到事儿再找支持批资源，建议经常向上沟通，例如汇报/反馈/辅导都可以。最后，争取资源和报方案的时候必须有1-2种可能的结果给HRD选。
然后，咱们再回到你的具体问题中来。
日常都信任HRBP，这个事儿突然坚持，没有商量的余地，是否挖掘过背后的原因呢？这个值得关注。会不会是业务不得不做？
这个原因，留在这里等你去挖掘。接下来重点说HC的问题，比较有通用性。
如果业务必须增加HC，我一般的操作如下：
① 谈利弊：BP先不纠缠能不能加，而是说清楚HC规则。HC不是BP在卡，是公司规则在卡，即使BP招到了，系统无法登陆入职也白扯，必须走正规渠道，申请下来权限。
暗自操作业务和BP一起挨训。同时申请HC需要非常强的依据，这个需要业务配合梳理，HR汇报争取。成功率才更高
② 借外力 ：有了第一步，至少和业务的目标拉齐了。
从HC如何砍变成了，HC增加的理由有哪些。
这一步非常重要，否则就是「不关我事高高挂起」不利于后续工作推动。
后续具体要做什么：BP需要帮业务梳理出来，为什么我们必须要加人。数据目标等维度都可以。这里我们的视角一定不是我BP需要你给我理由，而我们需要一起去说服COE或者是HRD，更或是更高的业务管理者。
业务如果不相信也可以去直接问，也会被打回来。而我帮你快速理清情况，一起走申请，借上一层级的压力，咱们一起试试，会不会更好呢？
真实情况下，业务给出的理由，无非就是「 任务额大，需要更多的人」。这时候HR别退缩，往前一步「 这个太笼统，我们一起算一下」。
尽量和业务一起算出，我们为什么需要更多人。是按工作量拆？还是按照薪酬包拆 ？还是按照服务比拆？无论哪个维度，拆完了如果算出来合理，确实符合情况，作为团队的HRBP，更应该帮助业务争取。
如果算不清楚，或者明显不合理，业务可能自己就放弃了；合不合理的标准，我建议以HRBP的手感为准就可以（越懂业务手感越准）。
③ 走形式：如果你觉得确实合理，请帮忙业务申请HC。
但是记住：HR打头阵，业务就要跟上，一起去找HRD或者更高业务管理者，打造和业务共进退的关系，同时把决策权扔出去给更高层级。
如果你觉得不合理，但是业务头铁，请帮他走个形式，让上级给他驳回，BP不要再驳回，只要提前告知结果就行，要让业务有一种「听你的就好了的感觉」。
走完这一程，业务和BP的了解和信任都能大大走进一步。BP对业务的理解可以也更深一点，更有益于后续的工作推动，信任度拉高就没有这么费劲了。
如果你觉得还是虚，对自己HRBP的专业技能不是自信，可以加入实战会员和大厂的BP一起工作学习，看看大厂HR他们日常如何接业务需求的。
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