《HR转型》前言
这本书是2004年构思的。当时，该书的作者之一（William Rothwell）被请到中国一家大型工业工厂，并被该组织人力资源副总裁（HR）要求帮助工厂满足公司总部令人惊讶的要求，即在不到一个月的时间内裁掉40%的工厂人力资源员工。
当震惊的人力资源副总裁问公司总部，该部门如何能继续做它一直做的工作，大大减少的工作人员，公司领导同意，这是不可能的。该部门将不得不“重新审视自己”，提出新的任务、目标和目标，以支持业务努力。从这段经历——从那以后，其他人也喜欢——
Rothwell敏锐地意识到，在大公司中，人力资源转型的频率有多高。但是，这些努力往往没有很好的构思，领导们不知道他们可以为人力资源和组织做出许多可能的战略决策。
因此，本书旨在为如何推进人力资源转型提供实用的建议、想法和建议。
HR死了吗？
“HR死了，HR万岁，”Shari Caudron写道（2005年，第3页）。“在这个人力资本时代，人力资源正经历着翻天覆地的变化，外包正在迅速接管。如果HR停滞不前，那就注定了。但如果它改变了，它的商业影响力可能会比以往任何时候都更加强大。”Caudron继续描述这一戏剧性变化的两面，称“该领域正处于巨大的变革之中，其最终形式尚不清楚。”
尽管这篇文章最初发表于2003年，但它仍然是一个号角，使人力资源部门更好地为各自的组织服务。人力资源职能本身具有丰富的变革历史。从被称为劳资关系到人事管理，再到人力资源管理，这一职能不断演变和调整，以协助组织管理人员。这本书学习了这个持续的转变过程，试图更清楚地定义和制定成功的策略。许多其他研究人员也同意这种需要。
关于人力资源的作用及其与组织的关系的持续争论仍在继续。Keith Hammonds（2005年，第1页）说：“让我们面对现实吧：经过近20年的充满希望的言辞后，大多数人力资源专业人士都不在身边，他们希望成为‘战略合作伙伴’，在做出重要业务决策的‘谈判桌上有一席之地’。他们没有座位，桌子锁在他们没有钥匙的会议室里。
“在大多数实际应用中，人力资源人员既不是战略性的，也不是领导者。”Hammonds接着给出了人力资源职能目前在领导和为组织提供价值方面失败的四个原因。
首先，Hammonds说“人力资源人员并不是盒子里最锐利的人”，他解释说，大多数管理者在被评为组织内其他职能部门经理的下属后，才开始承担人力资源的职责。其次，他说，“人力资源追求效率而不是价值”，并不是说效率是件坏事。
事实上，在当今竞争激烈的市场中，这对任何企业都是至关重要的。但除了控制成本外，人力资源职能部门还必须利用其执行的活动，通过人员对组织产生价值驱动的影响。第三，Hammonds声称，“人力资源并不是为你工作”，而是通过为每个人提供的标准实践来覆盖自己及其实践
对劳动力工作中出现的问题采取统一的处理方法。第四，“角落办公室得不到人力资源（反之亦然）”，在职能的产生和不断演变中，人力资源被视为一种必然的恶。有人甚至会说这是不必要的恶行。这一职能的基础在这里值得讨论。
这次讨论中的一个重要历史人物是彼得·德鲁克，他在2005年去世，享年95岁，真正标志着一个时代的结束。他对现代管理的影响是深远的。在他对人力资源影响的大量证据中，有一章在他1954年的经典著作《管理实践》中，题为“人事管理是否破产？“德鲁克是最早提出这个问题的人之一，这个问题在过去50年里一直反复出现。
这个问题的中心是人力资源管理（HRM）的实际和期望的作用，以前称为人事管理。德鲁克在1954年的书中指出，人力资源部的人总是抱怨他们没有得到尊重，缺乏应有的地位，没有被当作高级管理层的正式成员对待。
德鲁克所写的这个问题已经演变成了当前关于人力资源转型的思考。人力资源转换有许多可能的含义——而且，事实上，很可能是一个寻找定义的术语。但这通常意味着“彻底改变、重新思考、重新塑造和重新定位人力资源在组织中的角色”。尽管这种彻底的重新思考的方向可能因人力资源转型所在组织的紧迫业务需求而异，其中一个办法是大幅削减人力资源部员工的比例，然后迫使该部门重新招聘。
重新划分意味着提出一个新的任务，一系列的目标，一系列可以实现和衡量的目标。通常，人力资源转型的失败会导致一个组织的人力资源职能完全外包，或者至少丧失对组织成果产生任何积极影响的能力。然而，除了这样一个历史观点的职能，目前的人力资源专业人士也分担责任。人力资源转型的目标是重新定位人力资源，以实现其在领导人力资本在组织中日益重要的作用方面所提供的巨大承诺。
过去几年中，进行了大量研究，详细说明了人力资源职能所需的能力。这些能力研究指出，人力资源部需要发展专门知识领域，从商业知识、咨询技能到人力资本影响举措。已经取得了一些进展。但是，如果人力资源从业者要在组织环境中发挥真正的领导作用，还有更多的工作要做。未来对准备好这样做的人力资源专业人士来说是充满希望的。
但是，人力资源职能及其对组织的潜在影响不必拘泥于此。John Boudreau（Lawler，Boudreau，and Mohrman 2005，第3页）指出，HR“是公司中一个独特的组织。它通过人和人才的视角来发现有关企业的事情。对于这一新观点，作者认为人力资源部门通过将自身转变为其各自组织所需的战略、流程和交易服务的独特一致性，最有可能增加价值。
这种转变需要重新定义领导力视角。但这不应该是为了改造而改造。这应该是一种转型，以创造可持续性，并将人力资源重新定位到一个更具战略性、更不注重交易、规避风险、合规和官僚作风的心态。
这本书是为那些愿意在人力资源领域以不同方式成长、思考和工作的人准备的。它是制定行动计划的指南，以调整和实施新议程，将人力资源职能与组织的成功联系起来。它旨在成为人力资源转型的指南，提供有关哪些趋势和问题促使人力资源转型、人力资源转型意味着什么、可以为该变革制定哪些业务案例、如何确定和管理该变革的方向以及如何衡量其相对成功的重要信息。
这本书的目的是让人力资源主管洞察他们可以做出的许多可能的战略决策。我们将在两种情况下讨论这些战略决策：第一种情况是基本组织的基本业务或运营挑战，即业务转型；第二种情况是人力资源部做出了哪些调整，即实现人力资源转型。
这本书提出了一些案例研究，以说明人力资源专业人员如何处理影响其组织的趋势。在每种情况下，我们都将探索业务转型和人力资源转型的背景。
对这本书的需要
现在，组织关注人力资源转型有几个重要原因。每一个都直接关系到这本书的需要。首先，人力资源转型可以成为整个组织变革的焦点。毕竟，组织中人员的性质和管理方式必然会影响组织的成功。
在一个知识工人的时代尤其如此，知识资本影响并日益成为确定商业方向和确定和培育新市场的基础。第二，人力资源转型可以成为领导者帮助其组织在快速变化的外部环境条件下成为并保持竞争力的一种手段。第三，人力资源转型可以成为协调所有人力资源计划和人力资源职能本身与组织战略目标的焦点。
这本书的目的
这本书是为人力资源主管而写的，尽管许多其他人——包括主管、运营经理和有经验的员工——可能会从中受益。这本书也是一个行动指南，描述如何转变人力资源。
本书还可用于改进组织中当前人力资源实践支持业务目标的方式，以及不同人力资源职能领域相互支持的方式。
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