内容节选自「实战会员」10月底的社群加餐。昨天我们节选了一个问题:业务强势,坚决要一个HC,咋整?今日继续。想加入会员,入群参与更多讨论的伙伴,文末联系赛哥。
节选其中一个问题。原问题👇
“我司的业务是汽车硬件研发,背景都是博士硕士人才,技术壁垒较高。我们做HR的,较难说服业务,尤其在人员配置方面。近期,公司需要加强对研发投入人员配置的合理性的管理。研发业务自己当然认为人越多越好。
难点在,HR评估人员配置很难跟业务达成共识。
一方面是汽车硬件研发技术壁垒较高,HR很难理解透彻及通过研发项目要求业务缩减人力配置编制或提高人效;另一方面,HR把握不准,很难评估怎么是合理的。同行的信息较难获取到这么细的配置数据,也不确定自己手松手紧对业务的影响。在高技术壁垒的业务团队做合理人员配置及降本增效人效提升方面,HRBP应该怎么做?怎么更好更高技术壁垒的业务负责人达成共识?”
晶晶老师支招如下。
这个题和之前的的题类似,业务强势,坚决要一个HC,咋整?
但是难度升级。「技术壁垒较高,较难说服业务」,说白了,就是HR在盘业务诉求是否合理的部分,且HR无法判断。
说实话,这个“不懂”没有办法一步到位“懂”。而不懂就是不能直接判断是是否合理。不是HR有问题,你换老板来,老板不懂也判断不了,我们需要从其他维度佐证。
我建议,先去看历史数据。重点看,这位研发老大下面,过往几年的满编率情况、目标达成情况、人员流失情况。如果都还不错,目标达成好,没有长久空编制,没有太离谱的人员流程,证明这个人的业务手感是可以的。
其次,公司层面要求研发配置合理性,背后的意思就是控制他的编制,你要做的就是比往年低一点,低多少可能要和技术老大商量,可以坦诚告诉他,公司的意思。
如果过往都很合理,微低一些,如果过往不合理的情况多,超出的情况多,可以手紧一些,其次可以参考总预算包和奖金包给的情况。
跟技术负责人达成一致的话,我个人的经验是,把原则说在前面。坦诚一点,都是打工人。越坦诚管理者越容易理解,越想走专业,管理者越烦你。
最后,尽量为他的利益考虑“我知道编制已经****但是公司非常有决心,我们可以微调***……即使我松了,到了总部还是要打回来,我们尽量一步到位,保留多一点,减少内耗。如果信任不是很好,建议升一级,拉更高的资源仅来解决。
以上,希望给你参考,还是回到原点,不懂业务就会导致一部分工作无法推进,我们尽量做到极致就好。其实个人信任程度一定上也可以弥补,但是题目中没有提及关系如何,不做建议了。
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