《HR转型》第一章案例部分
我们可以从人力资源转型的案例中学习。当你阅读下面的案例研究时，想想它们有什么共同点，又有什么不同。请注意，人力资源转型并不仅仅意味着一件事。它有很多可能的含义，取决于业务和人力资源目标。
案例一：
IBM人力资源交付再造
在20世纪90年代初，面对收入下降和重大业务损失，IBM对其产品、服务、基础设施、运营和功能进行了评估。
人力资源运营副总裁、IBM国家人力资源服务中心（NHRSC）创始总监鲍勃•冈萨雷斯（Bob Gonzales）回忆道：“我们对正在进行的旅程有着大胆的设想，通过改造人力资源，也可以振兴企业。这是一个最高级别的战略变革，“人力资源被重组为一个独立的服务业务，在美国的IBM公司拥有区域中心和小型员工。
然后为人力资源创建了整合的服务中心，其信息技术（IT）需求围绕服务流程进行组织，并采用技术杠杆交付。后来，NHRSC在北卡罗莱纳州的罗利市启动，使用网络技术向美国的IBM经理、员工和退休人员提供信息。技术的使用释放了人力资源专家提供更高层次的人力资源支持和价值。
IBM的人力资源，正如今天一样，是通过两个进一步的发展来实现的：将所有人力资源信息系统与NHRSC完全合并，以及建立一个虚拟的人力资源合作伙伴团队网络，为直线和业务部门的客户服务。
服务中心是人力资源转型的催化剂。它结合了呼叫中心的最佳实践，以及自助服务的前沿技术，提高了IBM的生产力，降低了成本，并使客户（即员工）对HR提供的服务以及这些服务的执行方式感到满意。随着新项目的增加，每年成本连续降低了30%、10%、15%和8%。
正如Gonzales所说，“中心已经超出了我们的预期。这是一个经典的例子，一个想法和解决方案远远超出了它的时间和人力资源服务提供的规范。它为我们打开了人力资源未来的全新视角。”
IBM的NHRSC最初是作为一个福利中心建立的，如今它充分利用技术、信息和流程，为其400名员工提供22项计划——从员工福利到员工多样性，从人员配置到管理发展。该服务中心为总共625000名IBM员工提供服务，包括经理、员工、配偶、家属和养老金领取者。
该中心每年接到约170万个电话，处理超过100万个报告或查询，并进行340万次在线交易。它处理了近70万份工作申请，调查了18.8万名员工的态度，并收到了1万多个供考虑的想法。通过语音响应单元（VRU）技术，超过四分之一的连接到中心的触点被自动解决。福利登记和个人数据变更就是例子。
自助服务阶段结束后，中心由三级员工支持，他们对VRU未接听的电话作出回应：（1）客户服务代表或人力资源专员，他们是提供一级问题解决和交易处理的初始联络点；（2）负责问题解决的人力资源主题专家，计划和程序解释，以及高级专业知识，处理不到20%的电话；以及（3）在高层，人力资源计划专家，他们服务于设计、研究、政策、战略和外部基准能力。
自助服务应用和国家人力资源服务中心的咨询和咨询工作是IBM人力资源服务交付模式的两个渠道。第三个是由150名“人力资源合作伙伴”组成的网络，他们与IBM在美国各地的生产、销售、服务和现场的直线经理一起工作。他们的职责包括：
人力资源合作伙伴（HRBP）的投入包括培训和更新人力资源计划和政策方面的高管，帮助实施养老金计划变更，指导当地经理将绩效管理体系应用于薪酬，并帮助与直线经理建立积极的员工关系。
Gonzales解释说：“他们是所属组织的实干家、促进者、共同协调员和领导者，他们利用一个部门的技能和人力资源，以最佳效果解决内部客户的业务问题和需求。”然而，在这些服务中，合作伙伴不一定要单独行动。
根据Gonzales的说法，“合作伙伴、设计师和专家通过虚拟关系扮演一个无边界的团队，并且是成功的，因为我们从未忽视我们的人力资源目标。通过低成本、高质量的服务和持续的流程实施，我们可以提供工作场所和客户满意度。”
电子交易服务提供得越多，人力资源人员就越有机会向直线管理层提供更高级别的业务咨询和建议。冈萨雷斯对后者的目标是采用1000:1的线对人力资源合作伙伴比率，旨在优化美国合作伙伴网络的有效性。他也意识到，重新招聘人力资源人员仍然是一个问题，未来可能需要更少的人力资源员工。
Gonzales说：“我们的目标是实现全球电子人力资源能力，为全球所有员工提供一个数据库，但我们目前还处于冰山一角。”。一些地区的技术进步滞后，而另一些地区的语言则是一个问题。他的愿景是虚拟人力资源团队在全球运作。全球电子商务和全球绩效管理这两个初出茅庐的集团正开始产生成果，尽管仍面临巨大挑战。
但Gonzales也知道，在人力资源群体中，沟通和对成就的认可是成功的关键。他说：“我们期待着加强关键信息所需的巨大沟通努力，并在任何时候都刻意庆祝我们的胜利。”。“这两项都是建立人力资源满意度的关键所在，同时也是实现内部客户满意度的关键所在。”
案例二：
人力资源的未来更大！
Linda Merritt，AT&T人力资源总监
作为AT&T的人力资源总监，Linda Merrit正在该公司进行人力资源转型。在这个转换示例中，她描述了她认为，为什么需要HR转型。
在人力资源部能够完成目前成为战略业务伙伴的旅程之前，它需要考虑得更大、更远、更快。
商业环境在全球范围内的竞争日益激烈，技术的急剧发展，竞争和风险的增加，从字面上讲改变了商业的运作方式。创新和发明的速度以及降低生产成本的转变推动了商业智能的需求，即如何最好地利用公司能够获得的所有人力资本来源。这是人力资本管理（HCM）的领域，它不仅仅是一个新名称的人力资源。
我们知道，人力资源仍然是核心，但还有更多，更多。在从人力资源管理向人力资本管理转变的过程中，我们的专业必须像金融和市场营销一样成为一门决策科学。
HCM的决策科学部分使用商业和劳动力智能来为战略决策和资源分配提供信息，以便最佳地利用人员及其想法来实现业务目标。
商业智能需要数据挖掘、度量和分析。人力资源在数据方面游刃有余，但在理解和生成业务影响层面的分析方面，人力资源往往被认为是最弱的功能。我们必须走得更远，远远超过营业额、雇佣时间和每个员工的成本。
无论您是升级内部人力资源技术基础设施还是从事全面的平台外包，都必须设计（并投资）诊断能力，以识别、分析和衡量企业使用人力资本的问题、影响和绩效。你必须监控价值产生的外部趋势
通过人和他们的想法在一个复杂的网络商业关系的全球连接的世界。
人力资本战略始于企业成长战略。通过人力资本人员及其想法的获取和利用，企业将如何发展？以雇员为基础的劳动力现在只是众多选择中的一个。你可以从一个灵活的劳动力开始，包括永久的、临时的和合同工。再考虑人力资本供应链的扩张。
如果你要去海外，你应该建立“分支中心”还是外包？合并或收购是否应该考虑的不仅仅是扩大的足迹？如果是这样，您将如何管理和衡量人力资本的整合、保留和杠杆作用？
战略的价值只与所产生的结果一样。HCM必须在扩展的劳动力定义范围内交付结果。当影响品牌和收入的客户关系越来越受到非员工的支持时，我们将如何重新定义员工队伍管理？
例如，新的HCM工作包括影响外部采购合同和管理，以解决供应商的培训、营业额、激励透明度和服务水平。如果一个电话销售员的员工以你的名义做了不好的销售，那将是你公司的品牌声誉受损。在电信业，这被称为抨击，是你的公司将在新闻和支付罚款的国家监管机构。
如果你的客户服务供应商培训不好，营业额高，你公司的客户会不满意，可能会失去。在业务流程外包（BPO）中，您购买的是绩效和结果。诚然，您并不是在管理供应商的流程，但您确实需要知道供应商的经理是！
人力资源在其最佳状态下带来了不同于其他业务职能部门的视角和主题专业知识，以及与其他业务职能部门相比的附加值。人力资本的杠杆作用比我们在这里有更大的空间来处理，但我想谈一个支持我们扩大公司治理作用的重要领域。
我们已经看到，当公司治理被颠覆，而不是企业、员工和股东的服务时，会发生什么。安然、埃森哲和世通都是大名鼎鼎的人物。尽管只有少数高级领导人在法庭上被判有罪，而且更少的人仍然坐牢，但更多的人付出了牺牲的代价。失业、退休基金和投资的损失已经影响了数万人。谢天谢地，公司管理层的差事很少发生。
然而，我们已经有更广泛的丑闻，选择性日期股票期权和赠款。数百家公司处于危险之中，数名高管已经辞职。董事会的作用和行动正受到越来越多的审查。我们还必须对自己在公司治理中的作用进行专业审查和反省。
构建董事会和高级领导团队，定义管理角色和职责，制定高管薪酬总额和雇佣合同这些都是人力资源最强大的领域。关于业务结构的建议，以确定与业务目标的一致性，应该由人力资源主管提供，他们应该在那里看到实际生活中的游戏计划，而不是由建议和走开的顾问提供。
治理很重要，价值观也很重要。人力资源本身并不能使一个公司及其高级领导在道德上、法律上、对公司的客户、员工和投资者有利。但需要更好地平衡c级（最高行政级别）和董事会的内部权力和控制。这一平衡的一部分可以通过增加一名首席人力资本官来实现，并由一个由法律和法规强制执行的职业道德和标准机构作为后盾。
我们还需要加快转型步伐。部分人力资源正迅速被技术和外包的力量赶超和取代。技术解决方案、软件和基于互联网的员工自助服务和经理自助服务正在消除纸质表格和人力资源管理员。远程呼叫中心和24-7个基于网络的应用程序正在取代友好的本地人力资源合作伙伴，而这个合作伙伴过去一直在大厅里。
一段时间以来，由于成本和服务方面的优势，集中共享服务和外包已经成为人力资源的一部分。多年来，公司在养老金、401（k）计划、医疗保险索赔和其他福利计划需要法律和监管专业知识的管理服务。员工获得更多的访问和信息，雇主获得合规风险管理和成本控制方面的合作伙伴。外包后台，如工资单、IT运营，甚至是其他供应商的供应商管理，越来越普遍。
外包业务正在增长，并将继续增长到越来越多的人力资源前台领域。大型人力资源运营商提供多功能人力资源服务，从员工呼叫中心到招聘、薪酬和学习方面的新兴服务。
去除行政工作会暴露人力资源战略和人力资源管理能力的实际状况。更多的可用时间并不能使我们成为战略商业伙伴。在这个过程中，每个人力资源团队都需要与我们为客户提供的同样水平的劳动力规划。我们将如何重新杀掉我们的队伍？新的能力模型是什么？我们的替补力量和继任计划是什么？谁将能够发展新的能力，我们需要在哪里获得新的人才？
技术和外包对人力资源未来影响的关键是谁在驱动决策以及为什么。如果决策是零碎的和战术性的，并且是在提高效率、降低成本和减少员工的财务压力下做出的，我担心技术和外包会缩小人力资源行业的范围和价值。
如果这些工具是人力资源部在战略计划的背景下选择的，使人力资源部能够以较低的成本提供更高的附加值、对业务有影响的结果和改进的员工服务，它们将是支持人力资源转变为人力资本管理的支柱。
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