HRBP作为舶来品，深受跨国公司和全球化经济的影响。
前二十年，跨国公司持续杀入中国市场，基于中国市场的特殊性，HRBP模式明显的趋势是“本土化”，最典型的版本是，阿里巴巴政委体系，属于“土洋结合”的HRBP，比较适合互联网公司全国各地开疆拓土、安营扎寨。
如今，随着国内企业开始疯狂出海，基本都要跟其他跨国公司一样，一开始先做产品全球化（以销售和交付为主），然后是业务全球化（搭建本地化团队，包括制造到研发运营等），继而是组织全球化（人才全球化、品牌全球化、文化多样性等）。
当企业出海，主动搭建当地的本地化团队，实际上就算是标准的跨国公司，这个时候，就需要跟老牌的跨国公司去借鉴——他们的HR如何出海，HRBP全球化都有哪些基础定位，有哪些新的要求？
最近，我们整理系列日本HR一号位采访，大家可以借鉴他们的经验。
1、欧莱雅HRBP的三项重点
这位欧莱雅HRBP说，HRBP的使命是从人力资源的角度，同时支持“个人发展”、“组织发展”、“业务成长”。现阶段工作目标是，提高员工敬业度并降低流动率。
具体如何支持个人发展？这位欧莱雅HRBP说，我们专注于“职业道路的可视化和多样化”，因为在欧莱雅，我们“100 个人有 100 种不同的职业”。
2、联合利华HRBP的四个能力
这位联合利华HRBP男主，属于半路转行HR的，之前主要在日本航空做客舱服务，后来才跳槽到联合利华。
这位联合利华HRBP说，HRBP要有四项关键技能。一是能够敏锐地坚持自己的观点，在与业务领导的讨论中，要敢于说“不”；二是具有高度自我反思能力，能够以自己的方式感知和解释单个事件，捕获大量信息；三要有辅导能力，通过对话了解对方的本质需求；四有能力深入了解每个人，定期仔细观察这个人很重要。
3、微软HRBP要跟业务领导走到前沿
这个是微软日本公司的人力资源总部负责人，在他认为，微软的HRBP，要具有将业务领导者带到最前沿的作用。这是因为企业领导者通常将人员和组织视为一个管理问题来思考和谈论。
他还说， 做HRBP ，不要增加太多的故障排除工作。排除故障有时会受到别人的赞赏，但这不是 HRBP 的工作，相反，重要的是能够在与企业领导人的讨论中主动提出建议并尽力支持他们。
作为HRVP，明显对HRBP的定位要更高一些。
4、SAP的HRBP四项关键工作
下面这位是SAP日本公司的人力资源总部专家和HRBP，分别担任过销售部门、技术与咨询部门的HRBP。
在他看来，SAP的HRBP有四个关键工作：一是为业务领导提供人力资源咨询，第二个是团队和组织发展，第三个是变革管理，四是劳动力规划。
HRBP具体如何帮助业务经理？
他说，在SAP，我们正在推广SAP独有的组织变革“圆桌会议”和“人力资源数据统计分析与规划”机制。在圆桌会议上，业务经理和HRBP共同决定每个组织的“催化剂”和“接班人”，并为他们制定职业发展计划。
“人力资源数据统计分析和规划”机制是什么？主要是利用云数据汇总有关人员的信息，以解决诸如降低流动率和提高雇用率等问题， HRBP 将与业务经理一起促进所有这些讨论，并负责实施和实施后。
5、默沙东HRBP要对业务和战略有深刻理解
这位是默沙东日本公司的人力资源部长，在他看来，人力资源战略是业务战略和管理战略的一部分，因此，人力资源部门的每个人都应该是业务伙伴。
所以，默沙东HRBP的使命，就是作为管理层/高管的合作伙伴推动业务发展。
HRBP应该具备什么样的专业知识？
这位HR部长说，“人力资源专业知识”其实是最不重要的。当与企业领导者讨论增长战略时，出发点是提出正确的问题，并基于深刻的理解和洞察力提出建议。HRBP更需要具备的是一般知识，包括对自己的产品和竞争对手、行业趋势、营销和财务基础知识的了解。
6、GE医疗最重要的角色是部门高层的业务伙伴
这位GE医疗HRBP，属于业务+技术背景半路杀入HR领域，最早的职场经历是IT工程师。
在他看来，HRBP最重要的角色，是成为部门高层的业务合作伙伴。
如何才能成为真正的业务伙伴？
他举例子说，一位高管跟我说：“我做出 50% 业务决策，所以我希望你做出另外 50% 的决策。”因此，（HRBP）业务伙伴就是一项深度参与业务决策的工作，要做到这一点，是非常困难的，需要你能够查看（财报）损益表，立即找出问题在哪里，需要改变什么。
在决定业务策略时，HRBP必须能够支持业务部门领导，例如“我们想要实现什么？”“我们为什么要这样做？”以及“它将产生多少业务影响？”每天，我都会认真听取部门高层的讲话，研究书籍和资料，必要时还会与公司内外的人士会面，获取信息，然后形成自己的决策依据和意见。
从上面几位HRVP的采访可见，他们对HRBP的希望都是站得更高。
7、武田HRBP是负责编写场景
这位是武田制药的HRD，2000年入行HR，2005年先后在韩国和日本的GE担任组织发展经理OD和HRBP，后来还在金融和保险行业做HRD。
在她看来，HRBP重点任务是编写场景并激励他人的人。
她说，HRBP最重要的是做出战略性人力资源决策，而不是简单地要求人们做事，看看他们是否可以消除促进业务战略的问题。你会有多种选择可以达成适当的解决方案，例如修改工作规定、处理表现不佳的员工等。
HRBP编写场景，到底怎么去理解呢？
之前我们分享过 HRBP都要有场景能力，看尤里奇和张一鸣谈context，context字面有两个含义，一是背景，二是上下文。
尤里奇谈context，侧重背景，主要是强调HR要与时俱进，意思是你不能用HR老方法套进今天管理实践。
张一鸣谈context，侧重上下文，原话是"context，no control"，强调创新业务要增加共识（可以理解组织要有更多的容错能力），减少更多的规则。
后来，梁汝波进一步将context进化为一套机制：靠基本制度负责效率；靠文化增加共识；靠工具负责动作落地；靠管理者兜底结果。
希望今天的分享，对大家有所帮助。
