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有很多方面的原因可能导致酒店服务的停顿。一个构思良好的标准操作程序和运作系统的建立会减少许多日常工作失误的几率。但由于部门间存在着交互性的相互依存，紧密合作显而易见是必要的。由于各部门主管在其职能专业领域的工作差别很大，所以紧密合作尤其重要。行政管理委员会是协调各部门合作时经常使用的方法。
1、行政管理委员会
行政管理委员会是由酒店总经理及其他高级行政管理人员构成的。至于哪些人才可以成为其成员并没有严格限制。但通常由那些直接向总经理汇报工作的行政管理人员组成。这样，行政管理委员会由酒店管理人员中的大多数高级成员组成：各职能部门中直接向总经理汇报工作的部门主管和负责酒店预算部门的主管。其中由总经理、房务部主管和财务主管组成的专门小组通常负责每年为酒店做客房入住、营业收入和利润情况的预测。这种预测是酒店年度总预算的基础，而且年度预算目标的实现决定年终行政管理人员的分红。
每个酒店行政管理委员会的责任大小都不一样。有的被描述得非常详细，有的则可能模糊不清，而且它的结构可能非常松散，也可能非常严谨。总经理需要回答的一个重要问题是赋予这个委员会多大的权力。根据某些情况，行政管理委员会决策作用有这样三种：拥有某些集体决策权力；为总经理提供一种影响力很强的咨询服务；作用弱小，或名存实亡。
除了决策作用之外，行政管理委员会在酒店内部还起着非常重要的沟通作用。这是因为委员会的成员经常在一起开会讨论酒店业务时所产生的沟通作用。只要大家一起开会，沟通自然产生。
Scott和Mitcchell（1976）阐述了沟通的四种功能：
为管理人员在决策时提供信息；
鼓励员工培养对实现酒店目标的信心；
作为一种控制机制，明确管理人员的责、权、利；
使员工有机会表达自己的想法和感情。
需要注意的是，所有这四种沟通功能都可能在会议中发挥作用。会议的次数、议事日程以及委员会决策的数量、范围取决于多种因素。总经理的管理越民主，行政管理委员会越有可能参加集体决策。酒店内部的改革呼声越高，委员会开会次数可能越多。部门主管的经验越少，对经常性的委员会开会越有帮助，因为对经验欠缺的主管来说，参加会议本身就是一次练习和培训的机会。
在有丰富经验的总经理领导下，行政管理委员会可以发挥很重要的作用，这些有益的作用如下：
有助于形成集体解决问题和集体决策的氛围；
有助于建立一种对酒店工作共同负责的集体责任感；
有助于在酒店最高层管理人员间形成统一的观点和看法；
有助于形成一种由上而下、由下而上的沟通和平行沟通；
有助于分派职责，评估工作进展和控制活动；
有助于建立部门间的合作；
有助于指导、培养和建立一支反应敏捷的高层管理队伍；
有助于确保工作重点和执行高层做出的决定。
2、酒店其他委员会和会议
管理良好的酒店都强调有必要建立一个精心设计的委员会和会议来协调各项工作。正像酒店组织图一样，这些委员会和会议是酒店组织结构的正式组成部分。总经理通常排斥酒店委员会和会议。每个小组的职责都规定得清清楚楚（有时非常详细），日常会议时间表被公布告知，会议记录分发给每个与会者以及包括总经理在内的高层管理人员。酒店委员会和会议结构应该是酒店正式组织结构中一个深思熟虑的部分。
每个酒店建立委员会和会议的目标各不相同，需要解决和关心的问题也不同，包括日常经营问题，部门内部和部门间的问题，整个酒店关心的问题，以及财务、人事和市场营销问题等。下表列出的是一个典型的大型酒店所安排的会议时间表。
会议名称 | 参加人员 | 次数 | 目的 | 会议时间 |
经营状况 | 各部门负责人、经理及主管 | 每周1-5次 | 回顾近期活动和之前几天的结果 | 15-30分钟 |
行政周例会 | 总经理，部门负责人、经理 | 每周1次 | 检查本周工作、上周情况、下周计划和一些特殊项目，办法工作奖励 | 1-2小时 |
行政委员会 | 总经理、部门负责人 | 每月1-4次 | 情况检查，政策和经营战略制订 | 1-2小时 |
市场销售预测和开发 | 总经理、驻店经理，前厅、销售和预订部员工 | 每月1-4次 | 未来90天客房需求检查，增加过夜价格、客房价格 | 1-2小时 |
部门会议 | 部门负责人，经理、主管、领班等 | 每周1次 | 检查部门问题 | 1个小时 |
班组会议 | 主管和全体员工 | 每周1次 | 分部门、部门问题 | 1个小时 |
财务会议 | 总经理、财务负责人、房务、餐饮负责人，信贷负责人等 | 每月1次 | 检查应收款账户 | 1个小时 |
安全会议 | 安保负责人，总经理、各部门负责人 | 每月1次 | 检查安全状况和安全记录 | 1个小时 |
工程能耗会议 | 工程负责人，总经理，各部门负责人 | 每月1次 | 能耗及维修控制成本 | 1个小时 |
员工大会 | 所有管理者和员工 | 半年1次 | 检查饭店经营情况，颁发奖励，制订新计划 | 1个小时 |
年度会议 | 所有管理者和员工 | 每年1次 | 年底总评和颁奖 | 1个小时 |
员工座谈会 | 总经理和挑选的酒店员工 | 每月1次 | 非正式沟通和讨论 | 1个小时 |
中层管理会议 | 总经理，各部门负责人、经理和主管 | 每月1次 | 非正式沟通和讨论 | 1个小时 |
虽然它不一定是一个实际的酒店会议时间表，但会议时间表有可能就是这样的。请仔细看一下这张表，因为从酒店的会议安排来看，我们可以发现该酒店的管理方法。
要注意的第一件事情是会议的次数和种类。诚然，有人会说如果一个酒店要举办所有这些会议，那么它就没有什么时间做别的事情了。事实上，如果要实现有效的酒店管理，就必须经常开会。这是酒店工作的一部分。上表告诉我们酒店每年平均要开249个安排好的会议，处理部门之间的问题。另外，总经理每年要参加295次拟定的会议。对许多酒店来说，这是实际情况。
无可否认，会议既费时间，有时又无甚效果。然而，从目前来看，会议这种形式仍是管理酒店最有效的方法（Conllin，1989）。我们经常注意到如果会议召开得太少，则酒店管理人员会有一些不安，并产生不满情绪。他们会抱怨对酒店发生的情况不了解甚少。所以开会虽然看上去只是基本措施，但是不开会却很容易导致一个酒店的管理人员和员工缺乏对该酒店情况的更多了解。这种情况对酒店员工的工作态度和士气是一种灾难性的打击。如果会议开得太少，则有人会抱怨服务质量下降。酒店的情况经常变化，通常每天都要变化，因此，在这样的环境里必须召开会议，否则酒店的效率会丧失殆尽。太少的会议会使员工对酒店的目标不甚明确。员工需要知道对酒店来说什么是最重要的，什么是酒店最注重的，什么是良好的工作表现。由于酒店提供许多无形的服务，所以各部门必须不断作出努力以解决上述这些问题，而会议形式是完成这一至关重要的管理职能的有效方法（Hosansky，1989）。
酒店需要通过部门之间的紧密合作为客人提供优质的服务。职能组织的设计在酒店的一个部门内是卓有成效的，但在部门之间协调方面确实薄弱的。所以克服这个问题的组织手段之一，是利用正式的会议制度来加强部门之间的沟通和合作。这样，作为管理组织职能的一部分，便是设计一个有效的会议制度，以补充酒店职能化的部门组织结构。
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