业主考核酒店管理公司三部曲之二：
营业毛利率考核方式
王丽华
——本文有3780字，阅读需要10分钟——
我们谈到业主支付给酒店管理公司的奖励管理费是以酒店的营业毛利率以一定的百分比，酒店的营业毛利率越高，管理公司收取的奖励管理费就水涨船高。这是正面意义上的业绩考核，当管理公司取得较好业绩时，将取得较高的管理费；相反，则收益减少，这无疑将推动管理公司提高自身管理水平以取得较高的收益，从而在客观上促进酒店的经营业绩，提高业主的收入。同时，业主在就奖励管理费适宜进行谈判时，通常会采取阶梯式的规定，即当酒店的营业毛利完成年度预算数额的百分比越高，则收取的奖励管理费的百分比越高，这样更能激发管理公司的经营热情，这是业绩考核对管理公司的正面作用。
在设置奖励机制的同时，业主通常也会设置一定的奖罚机制，即如果酒店的经营业绩低于某一水平，则管理公司应该受到一定的惩罚，甚至被终止其管理权。这一业主终止权的规定对管理公司来说是比较严重的后果，将直接导致其前期的准备工作及多年的经营管理成果前功尽弃，导致预期经济收益的严重减少，而且这将严重损害酒店管理公司的声誉，是对其管理能力和水平的重大否定。因此，这一条款是双方较为敏感的重要议题，通常也是决定谈判是否继续、合作是否进行的关键所在。下面笔者将逐一讲解其中所存在的关键点，以便双方能够了解其对各自的利弊及影响。
一、如何确定业绩考核的起始年限
由于业绩考核的严重后果，管理公司对业绩考核的起点比较重视。作为一家新开业的酒店，需要首先经历一段适应、调整、发展的过程。一般而言，酒店在开业后的最初几年中，由于知名度及公众认知度较低，往往难以取得较高的入住率，需要管理公司经过一定时期的努力经营来为酒店积蓄一定的人气，因此管理公司一般希望尽量推迟业绩考核。然而对于业主而言，一般管理公司管理年限为十年，如果将业绩考核期限延后，加上考核期限本身也有一定时间期限，这样实际上业主的考核权会受到极大的限制。经过双方权衡利弊，会确定一个较为合理的起始年限。根据笔者经验，目前以酒店正式开业后第三个或第四经营年度开始的情况较为常见。当然也不乏进一步推迟或提前的例子。
二、如何确定考核年限
考核年限指的是对酒店管理公司业绩能力进行考核评估的营业年度。一般情况下，双方不会仅仅确定一个营业年度为考核年度，这样对管理公司要求较高，使管理公司轻易就面临被终止管理权的危险，因此管理公司一般不会同意这样苛刻的条件。目前较为常见的考核年度存在几种做法，一种是较为简单的做法，即规定从某一营业年度开始起的连续两个营业年度内如出现一定业绩负面情况，则将导致管理公司失去管理权；还要一种对管理公司的要求相对高一点，如规定任意三个营业年度中有两个营业年度出现一定的负面情况，即被认定为业绩考核未达标；另外也有规定连续三个营业年度或规定任何两个营业年度的做法。这些考核方法的选择将直接导致双方在日后适用业绩考核条款时是否对己方有利。
三、如何规定考核标准的负面情况
双方在进行业绩考核条款谈判时，就是假设一种双方均不愿看到的负面情况，从而对管理公司的管理业绩规定一个底线。如果管理公司因为某种原因导致踏入这一底线，则即触动业主的管理终止权，将管理公司排除在酒店管理之外，双方的合作关系即宣告结束。一般而言，在营业毛利考核方式中，主要考核的是营业毛利是否完成年度预算中营业毛利预算值的百分比，一般双方不会将其规定为100%，根据双方谈判的结果，存在70%到95%等规定方法，额数越高，即对管理公司的要求越高，也是业主越想实现的目的。这里就存在一个年度预算如何制定的问题，根据管理合同的内容，年度预算一般先由管理公司派驻的总经理制作年度预算草案，提交业主审批，业主对其提出修改意见，双方协商确定最终稿，并最终需要业主的书面审批。年度预算值是一个估算值，除业绩考核条款中规定的内容外，一般对管理公司没有强制性的要求，仅为对管理公司经营管理酒店的一种财务上的控制和约束。既然年度预算中营业毛利的预算值将可能直接导致管理公司丧失管理权，因此其在制定年度预算时难免会比较保守，做出较安全的预算，但业主从自身利益出发，通常希望收入预算制定的越多越好，成本预算越低越好。这样就存在一个悖论，是督促并激励管理公司制定较激进的高预算，还是由管理公司制定较保守的低预算进而避免业绩考核条款的适用，这需要业主进行衡量。业主需要对酒店的收入有一个客观的预算和评估，不能超越现实，否则可能导致年度预算无法正常制定，或者导致业绩考核条款的轻易适用。如果出现年度预算无法确定的情况，双方将引入一个客观第三方来确定年度预算，或者一般双方可以约定采用上一年的年度预算值乘以一定的通货膨胀率来确定该年度的年度预算值。
四、是否存在例外情况
作为业绩考核的本意，是为督促酒店管理公司在主观上积极进行酒店的经营管理活动，也在客观上考核管理公司的经营水平和能力。但是，如果上述业绩负面情况的发生是出于某种不可预计的客观原因，一般双方会同意将这种情况免责，而由双方共同努力渡过难关。通常管理公司会尽量多地列举可能导致业绩下降的客观原因，如不可抗力、酒店可用房间数减少、酒店整修、经济下滑等。业主方则会尽量缩小上面所列举事项的内涵和外延，防止管理公司为其不达标的业绩寻找客观理由。这类客观原因分析如下：
4.1 不可抗力
按照我国法律规定，不可抗力一般是指双方无法预见、无法避免、无法克服的情况，而这种情况的发生一般会导致合同项下一方无法履行其义务，并进而可能延迟或免除其违约责任。在各大国际酒店管理公司的管理合同范本中，通常都有不可抗力条款。国外酒店管理公司通常根据国外的缔约习惯，采取列举不可抗力事项的做法，而不愿采用上述概括写法。这种列举做法弊端在于仅仅规定事项而不规定其严重程度，从而违背了设置不可抗力条款的本意。作为合同基本条款，不可抗力是对于双方均有效的条款，难以概括地说对哪一方更有利。比如，有的管理公司将劳动力短缺、物资短缺这一类难以衡量的模糊事项规定为不可抗力，而这可能会给以后双方的履约带来争议和纠纷。此外，还有一个重要的问题，即是否将政府机关的作为或不作为规定为不可抗力？在国内的房地产政策环境下，政府的作为和不作为将直接影响到酒店管理合同双方（尤其是业主方）的履约能力，因此双方需要对此有个清晰的认识，否则就会触及双方的违约责任是否发生。另外，许多管理公司从自身利益出发，将业主的付款义务排除在免责义务之外，这对业主尤为不利，因为业主的付款义务是其在管理合同及其他相关合同项下最重要和最主要的义务。双方需要分清哪些付款义务不应排除在外，防止不可抗力条款成为只为保护一方的单方条款。
4.2 经济状况下滑
管理公司通常还会将经济状况下滑作为业绩考核的免责条件。业主需要注意的是，经济状况下滑是较为模糊的标准，而且也并不一定就是影响酒店的经营业绩的原因，因此业主应该将这一条件的范围尽量缩小。首先可以从区域上限制，如可以规定仅将酒店所在城市甚至周边区域的经济下滑作为免责条件；其次可以从经济领域上限制，即仅将酒店业的经济下作为免责条款；再次，可以从经济下滑程度上限制，一般只有在经济下滑到一定的严重程度的情况下才可作为免责条件。
4.3 酒店硬件受到影响
这种免责条件主要是指酒店出现大规模翻修或新建的情况，导致酒店经营受影响；另外，如果酒店周围进行市政工程，如路面整修或新建等工程，也可能直接影响酒店的经营。
4.4 业主违约
也有管理公司会提出将业主违约的业绩未达标视为免责条件。
五、考核未达标的后果
上面提到，如果管理公司的业绩考核未达标，管理公司将被免除管理权，在这种情况下，通常不被视为管理公司违约，不要求管理公司承担赔偿责任，即业主仅仅享有终止权，而没有获赔权。
六、管理公司的补救权
作为可能导致管理权终止的条款，管理公司对业绩考核条款相当重视，有些管理公司会要求给予其一定的补救权，以使管理公司继续经营管理该酒店。业主和管理公司在谈判中应从以下方面进行把握：
6.1 补救的数额
当管理公司需要补救时，即业绩考核条款中的几个考核年度中均出现上述业绩负面情况，这时就存在如何补救的问题。双方均需确认，管理公司将补救的是最后一个未达标年度的差额，还是所有为达标年度的差额；管理公司需要补足至营业毛利预算值的百分之百，还是仅仅补足至经营业绩负面情况所约定的底限百分数。
6.2 补救的上线
某些管理公司在制定补救数额时，会约定一个补救数额的上限，或者制定一个具体的固定数额，或者规定不超过管理公司在相应年限收取的管理费（包括顾问费和许可费）。业主则需要考虑是否接受这一条件，因为补救权是给予管理公司的一次补救防止被剥夺管理权的机会，而并非业主由此获利的条款。
6.3 补救的返还
也有某些管理公司会要求，如果在考核年度后的任何营业年度，酒店出现营业毛利超过年度预算数额的情况，则酒店将向管理公司返还其之前所补救的数额。这一个补救返还的规定对业主非常不利，需要业主在管理合同谈判时尽力避免。
6.4 补救的次数
既然补救条款仅仅是对管理公司因未达标而可能被剥夺管理权的一种补救机会，即便管理公司将营业毛利补救至年度预算的一定百分比底限，但如果管理公司在酒店管理中的问题依然存在，酒店经营业绩也始终处于一种被动局面，从业绩考核条款的严肃性考虑，建议业主仅同意该补救仅仅能行使一次。
——以下无正文，推荐阅读之三——
