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在一次全美主要城市大型酒店客房部主管会议。在会上，我提出了以下问题：你们中有多少人最初把客房部主管这个职业作为自己职业生涯的一部分，并认为这是一个有很大吸引力的职业？他们的回答并不令我感到意外：竟然没有一个人这么认为。
这说明了现代酒店管理结构所面临的一个尴尬境地。虽然客房部非常重要，因为它既是酒店劳动力密集的地方，也是酒店的最大成本中心，但是大部分的部门经理、员工和酒店客人既不了解客房部的工作，也不尊重客房部的工作。然而，使人感到鼓舞的是，有迹象表明这种状况正在得到改变。一些酒店还试图把客房从房务部分离出来，并使它具有参谋职能，其部门主管直接向总经理汇报工作。其他酒店则把客房部与其他管理部门，如维修部和工程部合并。有的酒店还把客房部主管叫做服务主管，负责所有除高尔夫之外的所有娱乐活动，当然传统的客房部管理还是由他或她负责。
然而，过去有关客房部管理的信息资料都是围绕勒贝尔和巴顿（Labelle and Barton）1951年关于医院管家教科书的模式组织的。伯明翰（Brigham,1995）则把她客房部结构的职责和责任的分析集中在小型酒店上。塔克（Tucker,1989）马丁（Martin）和琼斯（Jones,1992）则对现代客房服务的重要理论、岗位职责、工作关系以及工作技能等一系列经营上的问题作了全面的分析。
总的说来，这些专家对客房管理组织结构的论述与假日酒店管理学院客房管理课程的设置方式非常相似。其中后者认为客房管理主要有四个方面的职责（塔克和希纳德，1983）。
1、管理员工、设备以及客房供应品。
2、保管好建筑物的装饰物，保管好布草以及客房家具陈设。
3、控制成本。
4、保管好工作记录。
通过分析教科书上的经理工作和实际工作的差别，明茨伯格（Mintzberg,1975）得出结论，即客房部经理实际所做的工作与教科书上所写的，或人们普遍认为的工作有很大的区别。
拉瑟福德和斯奇尔（1985）在上次研究中也对客房服务进行了类似的研究：所有关于客房管理的文章与客房主管认为重要的方面之间是什么关系？
有人曾把一份调查样本分别寄给一些从全美酒店业中挑选出来作为调查对象的经理。这张调查表有100项关于客房管理文献中经常出现的问题。我们要求经理们把这100项问题分为一至五个不同等级打分，分值从1到5。利用统计处理方法（因素分析）把这些经理的回答分为八大类。结果表明，传统的工作责任（如工作记录、成本控制、物品供应及客房家具管理）仍然很重要。但是这些客房部经理认为有关员工的管理问题更为重要。以下几个方面是尤其值得关注的问题：
领导员工；
沟通与交流；
战略计划；
部门间的协调配合；
部门管理；
员工培训。
由此得出结论：对传统组织、工作构思以及工作方法（如从榜样员工身上学到东西）重新进行整合，不仅可以使未来的经理对经营、教育和市场有进一步的认识，而且通过这些认识可以提高他们的竞争能力和重组知识结构的能力。事实上，将这些知识以最有效的方法传达给下属也是非常重要的，因为正如明茨伯格指出的那样：“经理们由于职务关系，可以通过特权获取许多知识，如何找到一种系统方法与其员工分享这些知识是经理们所面临的一项挑战。”
自1985年来，有关酒店客房部或其他劳动密集部门的经营分析研究仍然非常少见。即使是现在，这方面的“理论”研究进展也不大。但在此期间以及客房部经理为研究对象的实验工作都取得了令人鼓舞的成绩。
柯特·温格伦（Kurt Englund）说，当他在酒店开始管理生涯时，从来没有想过客房工作会是他职业生涯中的一个重要阶段。不过，他意识到许多工作，包括为四季丽晶酒店这样的酒店管理客房，都为他成为比弗利丽晶这样的豪华酒店的客房部经理作了很好的铺垫。他以前的工作经验在此也会有很大的借鉴作用。注意，客房管理仍是他职责的一部分，这很重要。
汤姆·琼斯（Tom Jones）教授就职于拉斯维加斯的内华达大学。他的文章是关于如何对客房部进行组织和员工配备的一些问题。他对客房部提出了总的看法和组织结构的观点，并对现代酒店客房部各类员工的职责给予了更多的关注。琼斯教授为我们带来了客房行政管理的丰富经验，并把她对组织结构的理论阐述与客房部的实际工作联系起来。
约翰·勒格瑞（John Lagazo）曾经是芝加哥洲际酒店的客房部主管，他讲述了在管理客房部时所积累的丰富经验，并用一种既认真又有趣的笔触把这些有关在四星和五星级豪华酒店工作的经验及具体实例写成文章。
在很多情况下，客房部管理职能不再是一种狭隘的“管理女佣”的概念。需要管理众多的客房部员工这一现象越来越对客房部经理提出更高要求，即必须熟练掌握各种管理技能，同时又要成为既老练又具有创新精神的领导者。
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