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绩效考核是组织绩效管理的试金石，绩效考核是对绩效管理制度的具体落实与执行。在这一环节中，由不同的考核者对考核对象的工作业绩、行为等进行考核，并最终确定考核对象的考评等级或考核分数。
绩效考核过程中的角色分工应该是这样的：人力资源部主要负责组织和推动公司的绩效考核，扮演的是一个辅导者的角色：而真正的主角应该是考核者，即各级管理人员，他们是绩效考核的主题，负责具体执行绩效考核制度。
如果双方的角色定位不清晰、职责不明确，在绩效考核的过程中，就容易产生各种问题。
一、绩效文化的缺失
操作条件发射理论作为考核的指导思想之一，特别重视环境对人的行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境刺激所作的反应，只要创造和改造外部环境，人的行为就会随之改变。根据该理论，管理者完全可以通过考核的办法来刺激员工，以达到保持员工高效工作、发挥员工积极性、减少和消除员工消极怠工行为的目的。具体来说，管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业未来发展目标有利的，在这种刺激作用下，使员工感到对自己有利，从而增强以后这种行为发生的频率，不断提高公司整体的工作绩效。
领导者是绩效文化的推动者和践行者，考核是帮助企业改造和强化员工行为的一种方法，对于企业来说考核并不是真正的目的，而是改造和转化员工行为，将员工消极行为转变为积极行为的一种有效的管理方法。然而，在酒店的绩效考核管理实践中，由于没有高绩效的企业管理文化理念，因此经常出现这样一种现象：在绩效考核的实际操作中并不涉及企业高层管理者，似乎绩效考核只是针对员工设立的，对员工进行强制末位或者只是发奖金。
一方面，很多领导者往往会步入“为了考核而考核”这样一种误区。一些企业的领导特别是高层领导出了对以“选拔”干部为目的的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核与能力考核并不十分重视。在他们看来，考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作也没有必然联系，更与企业经济效益与发展不沾边。在这种思想认识的影响下，他们在考核中往往敷衍了事，不负责任，常常只是走走过场。有的主管甚至直接委托下属替他填写考核表，之后在考核表上签个字，完全把员工考核当成了无关紧要的差事来应付。
另一方面，忽视了员工在绩效考核工作中的参与度。实际操作中就会出现员工对绩效管理制度的具体内容并不了解，也不清楚考核是怎么进行的，对考核结果是什么、考核结果是怎么得出来的等情况更是知之甚少。在整个企业中，缺乏一种全员参与的绩效文化，从而使得绩效考核工作得不到强有力的支持，也正是由于缺少了这样一种良好的绩效文化氛围，导致绩效考核工作的实施步履艰难。
二、考核者的主观偏差
酒店在设计绩效管理体系时，在定量考核的基础上，增加了对员工服务态度等方面的考核。对于这样的定性指标，具体如何加以把握，不同的考核者由于受到自身学识、经验、思维模式等的影响，可能对同一考核指标存在不同的标准，往往一些考核者在考核工作中，不自觉地出现偏差，对态度、性格合自己心意的人评价过高，反之，对自己看不惯的人又会评价偏低。具体操作中就会出现这样的情形：有些考核者推崇艰苦朴素的生活作风，追求时尚、个性化的年轻人恐怕就会被认为时不踏实、不稳重。哪些因为存在一些考核者不喜欢、不欣赏的个性品质的员工其绩效考核结果可能就会很糟糕，然而造成这样的后果又的确不是因为工作干得不好而导致的。
这些主观误区主要表现为晕轮效应、宽严效应、平均倾向、近因和首因效应、成见效应等。
（1）晕轮效应。最早于20世纪20年代由美国心理学家爱德华·桑戴克提出。又称为“光环效应”、“光圈效应”、“成见效应”、“以点概面效应”、“日晕效应”，指的是认知者对被认知者的某种特征形成好或坏的印象以后，他还会倾向于据此判断该人其他方面的特征。本质上是一种以偏概全的认知上的偏误。这种强烈知觉的品质或特点，就像月亮形式的光环一样，向周围弥漫、扩散，从而掩盖了其他品质或特点，所以也形象地将其称光环效应。
在绩效考核中，晕轮效应表现为在考察员工业绩时，由于某些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他放麦的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点扩大化，以偏概全，通常表现位一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，从而影响了考核结果的真实性和有效性。例如，某经理看到某员工经常加班、忙忙碌碌，对他的工作态度很有好感，在年终考核时对他的评价就较高，从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。
（2）宽严倾向。包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所作出的评价过高，即便员工的实际绩效没有充分理由，但仍给予该项考核相对偏高的分数或等级：严格倾向是指考核中所作出的评价过低。严格倾向则是指有些考核者可能因为不太了解外部环境对员工绩效表现的限制，抑或是自卑感作祟，也可能由于自己被评估的成绩偏低等原因，从而倾向给所有考核偏低分数（亦称之为反向偏误），即使员工的实际工作绩效并不应该有相对偏低的分数。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一直的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。
（3）平均倾向。也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。产生这种现象的原因之一是利益驱动，管理者给自己下属员工普遍高评价，有助于在本部门薪酬预算时得利：原因之二是对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据；原因之三为有些主考人信奉中庸之道，不愿作反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响，挫伤工作信心和士气。在管理者如此心态下所作的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。而这样做的直接后果就是评定结果失去其原有的价值，因此这种绩效评定并不能区分人与人之间的差别，也就不能给管理决策的制定提供依据，更加不能为人员的培训工作提供合理的、有针对性的意见和建议。
（4）近因和首因效应。近因效应是指考核者对被考核者最近的或者最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素，考核者对于被考核者整个考核期间的工作表现取法一个长期的了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段考核。进而导致明明应该是对被考核者长期的绩效评定最后往往可能变成对被考核者近几周的绩效评定。尤其当被考核者如果在近期取得了令人瞩目的成绩或犯下较大的过错时，近因效应会促使考核者出现偏高或偏低的倾向。
首因效应是指考核者常常会根据“第一印象”去判断一个人。考核者往往仅凭第一印象或开端的对话就形成对被考核者性格类型和形象的认识，然而一旦形成这样的思维认识，就会很容易将被考核者的所有言行举止都归入该类型，从而影响对被考核者的判断。首因效应与人的思维习惯有关，会导致考核结果不能客观反应考核期间内员工的绩效表现，在一定程度上影响考核的最终得分。
（5）成见效应。也称为定型效应，是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点，甚至是一种本能。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响。成见效应是绩效考核中的常见问题，因此，考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公的结论。针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员关注可能导致不正确结果的个人错误观念，从而加以纠正。另外，采用基于事实（如工作记录）的客观考核方法，由多人组成考核小组进行考核，有助于减少个人好恶所导致的考核误差。
酒店绩效考核是一项系统的工程，认识充分，才能规避考核弊端，真正起到绩效激励员工的目的。让整个团队积极向上，正能量满满，所向披靡。
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