卷首语
海底捞的人性化管理无疑加速了企业的利润循环，然而在人本管理的背后，仍然离不开作为一家连锁餐饮企业的整套标准化流程，而海底捞模式的成功，就在于人性化与标准化的出色结合。
概括海底捞的人性化前厅管理在对于内部人员管理上，“人是海底捞的生意基石。但是用流程和制度培训出来的服务员最多能到到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手”。这是海底捞人性化管理的初衷。其特点主要体现在三个方面：
一是给予员工好的福利待遇，例如好的薪酬水平、好的住宿条件、家庭关怀等。
二是独特的激励模式，考核指标集中在客户满意度和员工满意度，而非单一的利润指标。
三是工作的独立自主权，使员工拥有为客户服务的自主权利，如下放财务权限、服务员有免单权等。
在我们看来，对于人性化管理本身，其重要性母庸质疑，给员工好的待遇、好的福利、好的激励等，这些都是必要的，也是任何一家企业在人员管理上的重点。可以说，海底捞已经走到了很多企业的前面。
与前厅人性化的管理办法形成鲜明对比，海底捞的后台生产，极尽量化管理之能事。
海底捞在全球已建成若干个配送中心，为各地的门店服务。而为这些配送中心提供规划、建设、管理咨询服务的是麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司。为了尽可能降低库存，配送中心每天的原料进货量及生产量，经过各个门店报送需求后，由计划部经过严格数据分析后确定并下达采购及生产任务。配送中心的投资和日常运营费用都不菲，但专业化的后台加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数量，并把门店后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。同时，门店的后厨面积也得以被压缩到最小，赢得了最大的产生营业额的摆台面积。海底捞的目标是完全省略门店后厨环节，已为此设定了1000多个保鲜气体的参数，以保证完全加工好的菜品在最新鲜的状态下直接到达各门店的餐桌。
配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业额和利润的可能。
除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，以最大程度地减少员工的工作量。火锅底料是通过机器来盛装的，员工只要按一下按钮就行；客人加菜，服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下，订单就下到后厨了。所有这些“规模化”、“流程化”、“标准化”做法，目的只有一个，使员工能有更多的经历让客户满意。
另外，在内部管理系统方面，为了有效提升企业管理水平，促进顾客满意度和员工满意度提升，海底捞构建了一个高效的信息化平台来支撑企业的高速发展。从2006年开始分步实施ERP（Enterprise Resource Planning）的建立，通过三年时间，海底捞成功建立并完善了涵盖企业“人、财、物、产、供、销”完整的管理体系。
所以，店堂里的人性化管理和服务加上后厨的标准化生产和支撑，海底捞把人性化和标准化结合得很好，同时发挥各自优势，相互结合起来，就成了如今的“海底捞模式”，未来这种模式也必将是海底捞不断发展壮大的核心要素。
——以下无正文——
