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首先，我们看一个故事。
牧师错在哪里
有一位牧师到教堂去传道，结果他发现只有一个牧童在场。
牧师问牧童：“只有你一个人，你说我要不要传道？”
牧童说：“我不知道，但我不会因为栏里只有一头牛，而不去照料它。”
牧师听牧童这么说，于是按原计划传道。
牧师传道后，问牧童：“你听懂了吗？”
牧童说：“一句也听不懂。”
牧师说：“唉，我这是对牛弹琴。”
牧童说：“我的责任是尽量满足牛的需求，尽量把牛照顾好，而不是一味把我喜欢的东西塞给它们，不管它们接不接受，需不需要。”
从这则故事中，我们可以看到，这位牧师犯了两个很大的错误：
一是他不了解牧童的需求便开始传道；
二是他误解了牧童的意思，以为牧童说“不会因为只有一头牛而不去喂它”，就等于说他应该传道（牛是一定要吃东西的，但牧童不一定要接受传道）。
结果，牧师费了半天劲，而牧童却一句也没有听懂。这个故事虽然很简单，但却阐述了一个很关键的道理，在为顾客进行服务时，一定要以顾客为中心，为顾客提供满足他们需要的服务而不是尽可能多的或好的服务。
事实上，以顾客为中心并不是什么新概念。早在20世纪60年代，“以顾客为中心”的营销思想就已经被提出了。ISO9000标准的八项质量管理原则中的第一个原则就是“以顾客为关注焦点”，即组织依赖于顾客，因此组织应该理解顾客当前的和未来的需求，从而满足顾客要求并超越其期望。
“不管顾客需要什么，我们的汽车全部都是黑色的”这是美国福特汽车公司的创始人亨利·福特曾经说过的一句话，然而当以顾客为中心的思想被提出后，福特公司便有了这样的改变：“告诉我，你要什么颜色的汽车，我帮你定做”。
IBM的创始人沃特森（Thomas J. Watson）曾宣言：“IBM要成为世界上提供最佳服务的公司”。他坚持IBM必须成为一个以顾客为中心的公司，即公司的一切活动都要围绕着如何满足顾客的各种需要进行。
就像福特、IBM公司一样，以顾客为中心的思想已经被越来越多的个人、企业、组织乃至国家所接受，并改变着它们的经营理念。
我们再来看一个实际经营中的案例。
麦当劳与肯德基的中国市场之争
“麦当劳的汉堡、肯德基的炸鸡”，在中国的快餐行业，麦当劳和肯德基可谓是一对“欢喜冤家”，从一开始进入中国市场，两者之间的竞争就从未停止过。麦当劳和肯德基都是著名的国际快餐连锁品牌，在全球范围内，麦当劳的规模要远远超过肯德基。前者在全球120多个国家拥有超过41200多家分店，销售总额达254亿多美元，是世界上第一的餐饮品牌；而后者在全球100多个国家开有18000多家分店，销售总额是82亿多美元，仅仅是麦当劳的1/3。然而，在中国市场，截止2023年末，作为全球第一快餐品牌的麦当劳却一反常态，仅仅只有5000多家分店，远远少于肯德基的10000多家，无论从数量上还是业绩上都被肯德基远远甩在身后，在进入中国30多年间，一直处于追赶的状态，发展形式不容乐观。肯德基之所以在中国市场如此受欢迎，其中一个很重要的原因就是它符合中国的饮食口味，在进入中国市场的30多年间，肯德基在保持其特色的同时，推出了很多适合中国本土的产品，例如老北京鸡头卷、芙蓉鲜蔬汤、放心油条等，并根据中国的饮食口味对原有的产品进行了调整，而麦当劳却一直保持其牛肉汉堡、巨无霸、麦香鸡、麦香鱼等经典产品不变，即使是后来推出的麦辣鸡腿汉堡、麦辣鸡翅等产品，更像是尾随肯德基之后拾人牙慧。中国的麦当劳仍然是世界的麦当劳，而中国的肯德基，却慢慢在成为中国人的肯德基，或许，这就是肯德基能够在中国市场完胜麦当劳的杀手锏。
从上面这则案例中我们可以看出，肯德基之所以能够在与麦当劳的竞争中取得胜利，很大一部分原因是它要比后者更加关注中国消费者的需求，并围绕这一需求对自身的产品进行了调整和创新，更好地践行了“以顾客为中心”，从而为自己争取了更多的顾客：
如果一个企业能够比竞争者更加有效地把握顾客的需求并且提供相应的产品和服务以满足他们，那么随之而来的一定是不断扩大的市场份额和不断增长的利润。
在强调沟通、互动和关系的今天，“以顾客为中心”思想作为卓越服务的核心理念，有着更为深刻的内涵，它要求企业的经营活动不仅要从顾客的需求出发，提供满足需要的产品和服务，而且要超越具体的产品和服务，着眼于与顾客的长期合作关系，为顾客创造价值，最终达成双赢。
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