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作为一种系统性的管理模式，酒店管理合同（也称为“酒店管理协议”）有效地平衡及优化了酒店业主和酒店管理公司双方的利益与合作关系，并使具有比较优势（Comparative Advantage）的酒店管理公司以相对较低的成本及风险在短时间内复制其多至上百年所积累的管理及操作经验，并应用于更多的酒店，为全球酒店业的发展及酒店管理整体水平的提高做出了显著贡献。
世界上第一份酒店管理合同诞生于1948年的波多黎各（Puerto Rico），该合同涉及的酒店名为“Caribe Hilton”，是希尔顿（Hilton）冲出美国本土后的第一个酒店管理项目（希尔顿同时也提供了开业资金），该酒店经多次翻新，目前仍在营业。
可能是出于税务安排的考虑，希尔顿集团（Hilton Corp.）将希尔顿国际（Hilton International）独立出来，使之成为专门于美国本土之外执行管理合同的分公司。希尔顿国际一般很少参与项目股权投资，至多只会提供少量资金以供酒店开业。总的来说，管理合同有别于“参股”或“带资”管理，但也不同于“特许经营（Franchising）”。在履行特许经营合同时，酒店管理集团一般只向酒店业主提供品牌与操作标准，很少提供其集团管理人员协助管理该酒店。
在中国酒店业，管理合同经营模式占据了大部分的酒店高端市场，尤其是准五星级及以上的星级的酒店，以国外管理公司结合外方管理团队的模式为主，国内管理公司暂时还处于发展阶段。
酒店业主在决定采用管理合同方式并考虑聘请专业团队来管理其新建或现成酒店时，国外管理公司无论在品牌认知、订房系统、常客管理、管理经验及系统技术支援等方面，都具有明显优势，因此，更容易得到酒店业主青睐。
中国第一家使用管理合同的酒店是位于北京长安街，20世纪80年代初开业的建国饭店，管理公司为著名的半岛集团（The Peninsula Group；上市集团名为“香港上海大酒店有限公司”），双方以“合资—合营”方式签订了《合作建造和经营北京建国饭店合同》。建国饭店于1982年4月28日开业，总建筑面积约3.2万平方米，提供467间客房（平均每间面积为68.5平方米）。
此后，在各个门户城市，如广州、北京、上海、南京、西安、天津等城市，陆续出现了聘请外方管理公司以管理合同模式提供专业酒店委托管理服务的高星级酒店。如北京丽都（假日皇冠）、广州花园（半岛集团）、南京金陵（香港文华东方）、西安古都（香港新世界）、上海华亭（喜来登）等。
1978年至1987年期间改革开放后第一个10年，已履行且相关酒店已开业的管理合同总量不超过10份，酒店业主（即开发商）一般为大型城市的旅游局或相关企业，
从20世纪80年代末开始，酒店管理业务的发展并不太快。因为当时国内的经济活动活跃地区很大程度上仅限于广东省（被认为是最开放的地区）、4个经济特区与主要的旅游城市（如北京、上海、西安、南京等），国外管理公司绝少参加投资。
而在90年代里，酒店管理项目发展速度加快，但由于外汇调配供应紧张，（当时高星级酒店所需之设备在国内一般没有能力生产，如酒店电视机、冰箱、床垫、餐饮设备等，需要用外汇进口）。国外公司提供专业管理的项目大多为四星级水平酒店（普遍造价较五星级酒店低25%—35%），其中有不少酒店因为当地政府支持而破格挂了五星，天津某家外资管理酒店就因天津市举办1995年世界乒乓球锦标赛而升级到五星。这基本上反映了大部分省会及热门旅游城市在2000年前的酒店供应情况。在深圳、沈阳、大连、济南、郑州、武汉、重庆、昆明、南昌及苏州等城市，外资管理的五星级酒店直至90年代末才陆续出现。
进入21世纪，由于国家外汇储备日渐丰厚，酒店投资从国资主导转成民资主导。房地产行业的成熟催化了高星级酒店前所未有的高速发展。酒店业在一线经济或旅游城市不再独领风骚，在二、三线的地县级市也逐渐热闹起来。甚至还出现五星级立项成为“规定动作”。在京沪穗地区，有的新项目甚至用“六星级”或“七星级”或“精品酒店”做广告徕顾客，不少外国旅客对国内酒店的豪华度都叹为观止。外资管理公司仍然坚持不投或少投资的方针，采用管理合同拓展其网络。有的外资管理公司一年签订几百份的新管理合同，各大小管理公司出现前所未有的扩张速度。管理合同发展业务似乎成了一门只赚不赔的各个集团都热衷的生意。
酒店业主与酒店管理公司通过签署管理合同来约定双方的权利、义务和责任，其主要精神为：
酒店业主雇佣酒店管理作为自己的代理人，承担酒店经营管理职责。作为代理人，酒店管理公司以酒店业主的名义，拥有酒店的经营自主权，负责酒店日常经营管理，定期向酒店业主上交财务报表和酒店经营现金流量表，并根据合同约定获得管理酬金。酒店业主为酒店提供土地使用权、建筑物、家具、设备设施、运营资本等，并根据合同约定承担相应法律及财务责任。酒店管理合同的核心为酒店业主与酒店管理公司签订的管理合约，它是双方权利与义务得以实现的保证。
一个完整的酒店管理合同项目包括前期准备阶段、合同谈判阶段，以及合同履行阶段。
针对酒店管理合同项目的前期准备阶段，酒店开发商在酒店项目筹备过程中对各项客观指标的敏感度。通过分析前期重点考虑因素的潜在影响（正负两方面），希望更多的酒店项目参与人员能够以更为科学和贴近实际的角度剖析、思考并解决从酒店项目可行性评估阶段至酒店管理团队的选择与任用阶段通常所必须面对的诸多问题与技术挑战。
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