在通常的认知中，都会认为成功者善于制订长期目标，但真相如何？
在长期愿景的牵引下，目标会阶段性的调整与改变，而每天能够不断的迭代积累才是最重要的。
查理·芒格说：
我从来不觉得长期规划有什么用。无论是现代商学院，还是联邦住房贷款银行体系，都提倡制定长期规划，我则不以为然。很多公司制定五年计划。除非是监管部门要求的，伯克希尔·哈撒韦从来不制定长期规划。威廉·奥斯勒爵士(Sir William Osler)一砖一瓦地建成了世界著名的约翰斯·霍普金斯大学医学院(The Johns Hopkins University School of Med icine)。威廉·奥斯勒爵士信奉托马斯·卡莱尔(Thomas Carlyle)的一句名言：“与其为朦胧的未来而烦恼忧虑，不如脚踏实地，做好眼前的事。”这同样是伯克希尔的经营哲学。每天、每星期、每个月、每年，我们都集中精力了解眼前的新情况，应对眼前的新挑战，例如，躲开可能出现的灾难，化解难缠的困局，抓住绝好的投资机会。每件事，我们都打起十二分精神来把它做好。谁不想看得远一些？问题是，想看得远，也看不了多远。只要开动脑筋、埋头苦干，把眼前的每件事处理好了，你最后很可能会打造出一家优秀的公司。威廉·奥斯勒爵士用的是这个方法，伯克希尔·哈撒韦用的也是这个方法。有人臆测，当年的伯克希尔·哈撒韦守着一个濒临破产的小纺织厂，在某一天，勾勒出了一幅宏伟蓝图，制定了详细的计划，目标是20年后买入数十亿美元的可口可乐股票。他们以为伯克希尔的每一步都是预先安排好的，似乎我们有预言家诺查丹玛斯(Nostradamus)的本事。在我们的世界观中，我们不相信预言。我们不是纯粹的机会主义者，但我们确实信奉见机行事。我们也做长期预测，但做得很少。也许正是因为我们努力做好眼前的事，很少做长期预测，我们的长期预测才更加准确。我们也做长期的准备，主要是尽可能地保守，防范大灾难的冲击。我们为可能出现的最恶劣的环境做好准备。长期以来，我们的资产负债表始终非常保守。《探索智慧：从达尔文到芒格》中说：
“根据公司战略计划中对生产规模上升的预测，我们购买了一台新机器。可惜，实际的生产规模却在缩水。”我们最执着的时候，也就在做出公开、自愿和尽力而为的承诺之后。决定越是公开化，中途放弃的可能性就越小。而书面承诺同样具有较强的约束力，因为他们比口头承诺更需要努力，同时也具有公开性。同恪守死板的、效率低下的战略计划相比，做有意义的事情不是更好吗？沃伦·巴菲特说：
我们确实有一些优势，也许最大的优势就是没有一个战略计划。所以，感觉没有必要按照既定的轨道前进，相反，我们仅仅做出对股东有利的行动。
查理·芒格说：
我们企业有很多经营之道来自于威廉·奥斯勒先生，他历经创业的艰辛把约翰·霍普金斯医学院（John Hopkins Medical School）打造成世界一流的模范医疗学校。威廉·奥斯勒先生有句话——是他引用卡莱尔的——“人类的任务不是好高骛远，而是抓住眼前的工作。”
我们希望把握好每一天的信息和挑战，然后再把握每一周、每个月和每一年——避免重大错误，尽量争取需要的东西。抓住难得一见的机遇——在挑战面前做最好的自己。当然，你会计划未来，但未来并不遥远。如果把眼前的挑战认真和灵活地应对，我相信，最终你一定会建立像样的企业。
彼得·德鲁克说：
一般来说，一项计划的时间跨度如果超过了18个月，就很难做到明确和具体。因此，在多数情况下我们应该提出的问题是：我在哪些方面能取得将在今后一年半内见效的结果？如何取得这样的结果？回答这个问题时必须对几个方面进行权衡。首先，这些结果应该是比较难实现的——用当前的一个时髦词说，就是要有“张力”（stretching）。但是，这些结果也应该是能力所及的。设定一个不能实现的目标或者只能在可能性微乎其微的情况下实现的目标，根本不能叫雄心勃勃，简直就是愚蠢。最后，结果应该明显可见，如果可能的话，还应当能够衡量。确定了要实现的结果之后，接着就可以制订行动方针：做什么，从何处着手，如何开始，目标是什么，在多长时间内完成。黄峥说：
我不会去规划未来五年，十年，我会想一个很远的目标和很近的目标。
张一鸣说：
真正的安全感，来自你对自己的信心，是你每个阶段性目标的实现 ，而真正的归属感，在于你的内心深处，对自己命运的把控，因为你最大的对手永远是自己。黄仁勋说：
谈到规划，我们没有制定定期计划系统。其原因是世界是一个有生命、会呼吸的事物，所以我们只是不断地计划。没有五年计划，没有一年计划，没有计划。这就是我们正在做的事情。但如果你错了，你就会改变主意。这就是现代领导力真正伟大的地方。你知道，如果我做错了什么，我就会直说，那是错误的，那太愚蠢了，然后你说，我改变主意了。然后，因为你不断地适应和重新计划，有趣的是，随着时间的推移，人们甚至可能不会注意到你在去年已经适应了17次，你知道，你可能改变了主意35次。因此，如果你不制定这些庞大的五年计划，我认为首先，五年计划对于技术来说是可怕的，这太荒谬了。而持续的计划系统，也许会让领导变得更容易。Bogomil Balkansky（谷歌云副总裁）说：
对于初创企业，你可能还不知道哪些是自己的理想客户，哪种营销渠道更有效，或者市场是否已经成形。所以，最好的办法就是进行实践和改进。迈克·泰森（Mike Tyson）曾有一句名言，“被对手一拳打在脸上之前，每个人都在计划。”所以我更喜欢快速展开行动——尝试几个不同的方法，看看哪些行，哪些不行。通常，通向成功的道路是非常崎岖的。这种循序渐进的方式对于创业者来说尤其难以驾驭。你得抵制住一口吃个胖子的冲动，同时又得坚持远大梦想。但我认为，保持思维开放，将挫折看作是必经之路，是非常重要的。通向成功的道路很少是笔直的一条线。除了亲力亲为，别无他法。维诺德·科斯拉（印度裔风险投资家）说：
快速失败是做计划的好方法。往往失败使得失败变小，使成功变大。在小的失败中，你能够不断学到什么是可行的、什么是不可行的。尝试很多的试验，但是不要把赌注押在一个上面：不断尝试，让失败变小。在关系到公司成功的10件事中，可能有3～4件事你可以控制，竞争者控制另外3～4件，剩下的就是运气。我从没见过十全十美的（商业计划）。你雇用什么样的人，就构建什么样的公司。能适时做出调整的创业者比习惯于遵循严格计划的创业者更有可能取得巨大成功。没有一个计划能在真实的市场中与竞争者和用户第一次接触后仍然能够继续保持原样。投资优秀团队会产生多种选择，因为优秀的团队适应力强。真实世界是动态的，不可预测。有些人认为自己能够准确预测未来，创造出一份详细的五年计划。这样的人肯定不了解商业运作，也没有认真观察过生活。电子表格会和你的假设一样好，当你将垃圾输入电子表格时，输出的也会是垃圾。史蒂夫·乔布斯说：
——你说你在这样行业已经是个老人了，你如何认为自己未来十年会在哪儿？乔布斯：其实我不是那么有前瞻性的，我真不知道未来会怎样，我一般考虑未来一至三年内，Apple的有些项目会需要考虑未来四到五年，不对，一般是三到四年最多了，因为世界变化太快，你可以沿着一条路走，觉得五年内我能到达那里，但是又有新的事件发生了，你就会觉得算了我有新的目标了，在大多数的我所见识过的五年计划中，有些很有必要，但是大多数没什么意义，因为世界变化太快，所以我们基本上希望预测三到四年左右。这个世界变化太快太复杂，所以长期的计划不一定是有效的，敏捷非常重要，追求更快的反馈速度，不断根据反馈改进行动的策略，是上策。
很远的目标，很近的落实，愿景坚定，细节灵活
贝佐斯说：
有想法很容易，但把想法转化为一项成功的产品就很不容易了，这个过程需要坚持，需要百折不挠。
你要对自己的愿景固执，否则你很容易放弃。但在追求愿景的过程中，你要在细节上灵活一点，你会发现你的某些想法是错的，必须纠正过来。
活在未来，然后造出现在还没有的部分（Live in the future, then build what's missing）。你必须将漫长一生的终点和当下之间连接起来，在两者之间填充进那些你要去做的事情。
如果你要做最好的拳击手，你必须不能忘记长期成为最好的拳击手，但同时却在乎和享受当下打的每一拳都有进步，有“打得很好”的感觉，而这种感觉会让你持续变好。我们要接受的是——最小的时间跨度，和最小反馈单元的推动，在每一次最小行动中修正自己。而在最大时间跨度和最大反馈单元中坚持自己的目标和定向。《成长的边界》中说：
每一匹黑马都有自己的全新历程，但是策略是共通的。“那就是短期规划，”奥加斯解释，“他们全部都用了短期规划，而不是长期的。”即使是那些看起来拥有远见卓识的人，如果接近他们去细致观察，我们会发现，他们也都是短期计划者。2016年，当耐克公司的联合创始人菲尔·奈特（Phil Knight）被问及他的长期愿景，以及他在创建公司时是如何知道自己想要什么的时候，他回答说，他其实早就知道自己想成为一名职业运动员。但是因为自己不够优秀，所以他的想法很简单，只是想做点和体育相关的事情。他曾经跟随一名大学教练练习跑步，这名擅于给球鞋小修小补的教练后来就成了耐克的联合创始人。“我为那些从中学二年级就明确自己将来要做什么的人感到遗憾。”菲尔·奈特说。在回忆录中，奈特说自己“不太会设定目标”，而他创立新的制鞋公司只是为了尽快失败，这样就可以为下次创业积累经验。他定下了一个又一个的短期目标，一边执行一边把自己学到的教训应用其中。奥加斯用“标准化契约”这个简称来代表这一文化概念：用曲折的自我探索之路，换取已经占得先机的刻板目标，这是合理的，因为后者保证了稳定性。“我们所研究的这些有成就感的人确实追求了长期目标，但是，他们是花了一段时间去探索之后，才制定了这个目标。”菲尔·奈特说：
如果蓝带体育公司倒闭，我将一贫如洗，我的一切都可能会被粉碎。但我也将收获某些宝贵的智慧，可以用在下一次创业中。智慧似乎是无形的资产，但资产都是一样的，是充分的理由值得为之冒险。创业就是唯一让生活中的其他风险——婚姻、财富、地位，变得更有可能的事情。但我希望在我失败的时候，如果我失败的话，我可以迅速结束败局，这样就有足够的时间来整理所有来之不易的经验教训。我不会经常设定目标，但这个目标每天都盘旋在我的脑海里，直到成为我内心的颂歌：迅速结束败局。
萨提亚·纳德拉说：
在开发必应的过程中，我们学到了规模化、试验型设计、应用机器学习和拍卖式定价。这些技能对我们践行公司使命至关重要，同时也是时下技术领域所竭力追求的。但我们的搜索业务起步太晚，我们还没有推出可与谷歌竞争的产品。于是，我踏上征程，同脸谱网、亚马逊、雅虎和苹果等公司的高管会面，推介我们新打造的搜索引擎。我希望达成交易，但我也想从他们那里学习，看看他们是如何设计新潮产品的。我发现关键就在于敏捷、敏捷、敏捷。在消费体验方面，我们需要保持速度、灵活性和竞赛精神，这不是一时的，而是长期的。我们需要设定和不断实现短期目标，以一种更现代的快节奏交付代码。硅谷王川说：
很多时候拖延，不愿意做某件事情，是因为下意识觉得这个东西麻烦枯燥或者非常困难，但如果能够把事情拆解细分，能够理解每个阶段大概会有什么样的期待，什么时候会得到什么奖励，一旦理解通了，马上行动的动力就会强大很多。所以缺乏行动力，很多时候本质还是来源于大脑对细节一无所知，缺乏一个相对细化的理解和期待。这时候不应当着急蛮干，而应当先尽量获取更多信息，获得对短期更加清晰的期待值，这样才能激励自己动起来。黄仁勋说：
拥有简单却能完美执行的想法，比拥有宏大却无法执行的想法更好。
公司规模渐大，事务日趋繁杂之时，应力求简约，众人议论纷纷，都劝我，老换，为何不试试这个，为何不试试那个，工程师也会问我，为何不增加新功能，我们当然有能力去实现这些想法。
但作为公司、工程团队或创新者，须明白，改造世界无需一蹴而就，我徐图缓进，慢慢耕耘，我不急于打造惊世之作，我只希望产品能胜人一筹，胜人一筹者，还可再战。
就像弹珠游戏，只要能赢得继续玩下去的机会，则可立于不败之地。多数公司需要明白，长路漫漫，完美无缺的产品是不存在的，因此，将项目控制在可管理的半径内，务求简约明了，眼光长远。
当你的产品定义相对简单时，团队就能更完美地执行计划，因为团队能够完美地执行一个简单的计划，就能重复这个过程，逐步胜利。
无论你是运动、学习、写作、演讲、工作，其实每天做的事情，都是非常简单的。但如果能在这个简单的事情，每天都保持「迭代」—每天比昨天做得更好一些，那给自己一些时间，你就一定会获得正确的结果。Naval说：
培养迭代思维。
生活中所有的回报，无论是财富、人际关系，还是知识，都来自复利。
It's not 10000 hours，it's 10000 iterations.
复利思维其本质就是：做事情 A，会导致结果 B；而结果 B，又会反过来加强 A，不断循环。利用复利思维，简单的事情重复做，重复的事情认真做，你就离成功不远了。所谓知识复利，就是新知识不断成为下一次思考素材的积累，从而让知识能够不断以“复利”速度快速迭代。-END-
![]()
推荐阅读：
