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王兴说：“一大早就被一句话震撼了:「和聪明人在一起工作,最大的好处就是不用考虑他们的自尊。」 据说是乔布斯说的。果然牛逼,太深刻了!” 王兴听到简洁版本是这样子的：
乔布斯说：“我特别喜欢和聪明人交往，因为不用考虑他们的尊严”。乔布斯回答：“不，聪明人更关注自己的成长，时刻保持开放的心态，而不是捍卫面子，不是想方设法去反驳证明‘我没错’”。 乔布斯原话是这么说的：
你知道，当你遇到真正优秀的人时，他们知道自己真的很优秀，你没必要那么呵护别人的自尊心。真正重要的是工作，每个人都知道这一点，真正重要的是工作。我认为，你能为真正优秀和真正值得信赖的人所做的最重要的事情，就是当他们的工作不够好时，向他们提出。并且要说得非常清楚，并阐明原因，并使他们回到正轨。下属有错误要正面有效即时反馈，真正重要的是工作，真正的聪明人在乎的是工作，不是个人的ego。就像王慧文说的，好的管理者要有担当，担当得罪人的风险，勇于把下属推下愚昧之巅（或者把自己推下愚昧之巅）。
今天这篇文章，主要用乔布斯的认知，来诠释正面及时有效反馈的重要，以及如何以身作则去建立这样的强调坦诚的团队文化。
当你建立起在乎工作而不是在乎自尊，在乎何为正确而不是在乎我是正确的文化，你的团队将无比强大。很多时候，打造不出这样的团队，一是选人环节就没选出真正的聪明人，真正的聪明人在乎的是工作，不是个人的ego，选人不对，不敢批评指出问题；二是企业没有建立坦诚文化，没有认识到坦诚文化的价值。“正是通过团队合作，通过这些精英的相互碰撞，通过辩论、对抗、争吵、合作，相互打磨，磨砺彼此的想法，才能创造出美丽的 “石头”。”，但要注意，“有些CEO不了解乔布斯如何凝聚员工的忠诚度，却只效仿他粗暴的一面，这些人都犯了很危险的错误。”
蔡崇信回答：我应该是。我认为做一个好老板，不是因为你对别人太好，因为如果你对别人太好，你就是在误导他们。我认为一个好老板最重要的一点就是你要给他们即时反馈，反馈不能是季度评估或年终评估，反馈必须是即时的，人们需要知道它们是否做了一些不太正确的事情，或者他们没有付出全部努力，他们需要立即知道。
蔡崇信认为自己是一个“好”老板，这里的“好”，不是指好人，而是能够给到下属即时的反馈，需要让下属们即时知道工作还有哪些重要改进的地方。1/ 别搞那种虚伪的评估，因为你能干得出来最残酷的事情，就是在评估人家职业表现的时候，对方得分55分，不及格，过好几年才跟他们说，“我们不再需要你了”“你表现不行”，所以你们千万别当“好人”经理，别以为给人好评了，你就是个好人，这才是你最冷血的行为，不让人知道自己的处境，不知如何提高，要是他们实在提高不了，请你尽早请他们走人，因为你的责任是成就最好的团队，在一家现代企业里，每个个体都很重要，每个人都有潜力可释放。在那里，当他们来上班的时候，知道自己的想法会被重视，没有条条框框，在公司，他们会被坦诚地评估，正眼看清自己站在哪里。2/ 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定、说出得罪人的话。有些人是天生的和谐主义者，他们希望自己能被所有人喜爱。但如果你是一位领导，这样的倾向却会给自己带来麻烦。因为不管你在什么地方工作，或者具体在做什么业务，都有需要做出艰难决定的时刻——让某位员工下岗、削减一个项目的投资或者关闭某家工厂。显然，过分强硬的要求会招致别人的抱怨和反抗。但是在充分听取意见，并把自己的想法解释清楚的基础上，你必须向前走。不要踌躇徘徊，也不要欺瞒哄骗。这是因为，作为领导，你的目标不是赢得竞选，而是做好自己的工作。你不需要去竞选自己的职位，你已经被选为领导了。总是有人问我，我是不是一个事必躬亲的管理者。我真的觉得，我更是那种人——四处巡查，在这个过程中我会尽我所能地过问每件事情，来看看它会怎么发展下去。我会让我们的主管自己作决定——也允许他们犯错——不过我会对他们提出批评和建议。对那些做得不到位的事情你得追根溯源。要是某人没把工作做好，你除了诚实地向他们指出之外没有别的选择。（当你告诉某人他们的工作很糟糕时，这意味着什么?What does it mean when you tell someone their work is shit？）史蒂夫·乔布斯：这通常意味着他们的工作很糟糕。It usually means their work is shit.有时这意味着，我认为你的工作很糟糕，我错了。Sometimes it means，I think your work is shit，and i'm wrong.但这通常意味着他们的工作还不够好。But usually it means their work is not anywhere near good enough.（我们有比尔·阿特金森的这句话，他说当你说某人的工作很糟糕时， 你的意思是，我不太明白，你能解释一下吗？We have this great quote from Bill Atkinson，who says when you say someone‘s work is shit，you really mean，I don't quite understand it，would you please explain it to me？）史蒂夫·乔布斯：不，这通常不是我的意思。No,that's not usually what I meant.（实际上，偶尔乔布斯评价某人工作糟糕，是激发他来解释他工作的亮点，但乔布斯说，大多数时候，确实是认为工作很糟糕。）你知道，当你遇到真正优秀的人时，他们知道自己真的很优秀，你没必要那么呵护别人的自尊心。You know when you get really good people，they know they‘re really good，and you non't have to baby people‘s egos so much.真正重要的是工作，每个人都知道这一点，真正重要的是工作。And what really matters is the work，and everybody knows that. That‘s all that matters is the work.因此，人们被指望去解决这个难题的具体部分。So people are being counted on to do specific pieces of the puzzle.我认为，你能为真正优秀和真正值得信赖的人所做的最重要的事情，就是当他们的工作不够好时，向他们提出。And the most important thing I think you can do for somebody who‘s really good and who‘s really being counted on is to point out to them when their work isn't good enough.并且要说得非常清楚，并阐明原因，并使他们回到正轨。And to do it very clearly，and to articulate why，and to get them back on track.你需要以一种不会质疑对他们能力的信心的方式来做到这一点，但不留下太多的空间来辩解他们为这个特定的事情所做的工作，不足以支持团队的目标。And you need to do that in a way that does not call into question your confidence in their abilities，but leave not too much room for interpretation that the work they've done for this particular thing is not good enough to support the goal of the team. 这是一件很难做到的事情。And that‘s a hard thing to do.我一直采取非常直接的方法。And I‘ve always taken a very dierct aporoach.我认为如果你同和我一起工作过的人交谈，真正优秀的人发现它是有益的。And I think if you talk to people that have worked with me，the really good people have found it beneficial.有些人讨厌它。Some people have hated it.我也是那些并不真正关心自己是否正确的人之一，我只关心成功。And i'm also one of these people that i don't really care about being right. I just care about success.艾德·卡特姆（皮克斯创始人）说：“对于那些行不通的东西，乔布斯可以很轻松地放下。如果你与他起了分歧，而你最终能让他信服你是正确的，他立马就能欣然接受。他不会因为曾经看好某个点子，便一直死守不放，即便是那些他笃信的理念。当他发现皮克斯的导演与他的做法相同时，就把他们当成同道中人。”史蒂夫·乔布斯说：“我不认为我对别人很苛刻，但如果谁把什么事搞砸了，我会当面跟他说。诚实是我的责任。我知道我在说什么，而且事实证明通常我是对的。那是我试图创建的文化。我们相互间诚实到残酷的地步，任何人都可以跟我说，他们认为我就是一堆狗屎，我也可以这样说他们。我们有过一些激烈的争吵，互相吼叫，那可以说是我最美好的一段时光。成为卓越的代名词，很多人并不一定完全适合需要杰出素质的环境。![]()
上面是乔布斯发给团队的邮件，里面是乔布斯最喜欢的一句格言，来自亚里士多德："我们是我们反复做的事情。所以，卓越不是一种表现，而是一种习惯。"
史蒂夫·乔布斯：
一定要成为质量的标杆，有些人就是不能适应一种‘卓越’只不过是基本要求的环境。乔布斯：“我们的人员在18个不同的方向忙活，他们做的每一件事都可以说很有趣，优秀的工程师碰上糟糕的管理。实际上，当你观察这些走在不同方向的不同“动物”所创造的“农场”时，会发现：结果并没有聚合起来，整体小于各部分相加的总和，因此，我们必须决定，哪些基础性方向是我们要发展的，哪些事情可以搞，哪些不能搞，而有许多事情都是不值得去做的，从微观角度，这些东西可能都会说得通，但宏观来看，毫无意义，而最难的事情在于，当我们在向“专注”这件事时，你会对你需要专注的事说“是”，不对，专注的本质，在于说“不”，专注的本质是说“不”，你必须去说“不、不、不”，而你说不时，会惹怒别人，然后他们会去找媒体说，写一篇关于你的扯淡文章，你懂吧？这事真挺难的，因为你想要友善一点，但专注的本质在于说不，而专注的结果将是伟大的产品，作为有机整体的产品，大于各部分相加的总和。”
在设计iPhone的时候亦如此。iPhone的原始设计是将玻璃镶嵌到一个铝制的外壳中。一个周一的早上，乔布斯找到艾维说：“我昨晚一夜没睡，我发现我不喜欢这个设计。”倒霉的艾维几乎瞬间就意识到乔布斯是对的。他回忆道：“乔布斯的这个发现让我无比尴尬。”问题来源于iPhone以屏幕为主的理念：现有的设计使手机的外壳过于突出，没有起到衬托的作用，整个设计给人的感觉过于硬朗和功利。乔布斯对艾维的设计团队说：“伙计们，我知道你们在过去9个月为这个设计呕心沥血，但我们得重新来过，我们所有人都得在晚上和周末继续工作，或者，如果你们愿意，我这就发枪给你们，你们现在就毙了我。”设计团队没有反驳，他们同意了乔布斯的要求。乔布斯后来回忆道：“那是我在苹果最自豪的时刻之一。”乔纳森·伊夫（和乔布斯合作最好的苹果设计总监）：我记得曾经又一次对话，关于他（乔布斯）为何要对一项产品态度如此刻薄，他有点太严厉了，并且你们知道，我们此前，在这个产品上投入过很多心血，于是我说“我们可以稍微……”“关于这件事我们可以温和点吗？”他问“为什么？”，我回答“因为我在乎这个团队（的感受）啊”，他的回答很粗鲁，但同时极具洞见性，他说：“不，强尼，你只是虚伪罢了”“你真正图他们的是让他们喜欢你”“我很意外，因为原本我以为你很在乎这项工作，把工作放在首位，而不是把他人喜欢不喜欢你放在首位”，我当时气坏了，因为他说得对。1995 年《书呆子的胜利》节目曾采访了乔布斯，在采访中，乔布斯讲了一个小故事：80岁老人给我的启示
我小时候，街上住着一位独居老人，大概 80 岁，看上去凶巴巴的，我认识他，我想让他雇我帮他修剪草坪。
有一天他说 “到我车库来，我给你看点东西”，他拖出一台布满灰尘的磨石机，一边是马达，一边是研磨罐，用皮带连着。我们到屋后捡了些很普通的石头，倒进研磨罐，加上溶剂和沙砾。他盖好盖子，开动电机，对我说 “明天再来”。磨石机开始研磨石头。
第二天我又去了，我们打开罐子，看到了打磨得异常圆润美丽的石头，看上去普普通通的石头就像这样互相磨擦着，互相碰撞，发出噪音，最终变成了光滑美丽的石头。
我一直用这件事比喻竭尽全力工作的团队。
正是通过团队合作，通过这些精英的相互碰撞，通过辩论、对抗、争吵、合作，相互打磨，磨砺彼此的想法，才能创造出美丽的 “石头”。
人们喜欢偶像，大家只关注我，但为 Mac 奋斗的是整个团队。
《贝佐斯经济学》一书中写道：亚马逊的企业文化不是强调冲突和严苛，而是强调狂热的专注和持之以恒。人们追求事实并相信一定会有正确的答案，往往会导致激烈的争论，但是其出发点并不是为了对立冲突。根据亚马逊很多员工的说法，归根结底，贝佐斯对真相不懈的探寻通常会帮助他们提高自身的思考力。
《史蒂夫·乔布斯传》中说：
1/ 乔布斯的急躁，缺乏耐心和对身边人的粗暴态度尽人皆知。虽然不值得称道，但他这种待人方式也是源于他对完美的狂热追求，以及他只想与顶尖人才一起工作的意愿。他用这种方式来避免公司发生“蠢蛋大爆炸”，这是他自己的说法，意思是：如果公司所有的管理者都过于礼貌，会导致那些平庸的人可以舒服地呆在公司混日子。
乔布斯说：“我不认为我践踏了他们的尊严，如果他们做得糟糕透顶，我一定会当面告诉他们。我的工作就是说实话。”我继续追问他，如果采取一种更加友善的方式，能否得到同样的结果，他承认是可能的。“但那样的话，我就不是我了，”他说，“可能有更好的沟通方式，公司就像个绅士俱乐部，大家穿着西装，打着领带，细声细语地说一些文绉绉的话，但我根本就不知道该怎么做到那样，因为我就是一个来自加州的中产。”乔布斯所有粗暴的行为都是必要的吗？答案可能是否定的。他有其它的方式来激励团队。“乔布斯的成就本可以是完全不同的另一个版本，其中没有那些关于他如何粗暴对待别人的故事，”苹果的联合创始人，沃兹尼亚克说，“我更喜欢耐心地对待别人，避免发生那么多冲突。我认为一家公司可以像一个和谐的家庭一样。”但他又补充了一个不可否认的事实：“如果当时由我主持Macintosh的开发，事情可能会一团糟。”值得注意的是，和乔布斯的粗暴无礼如影随形的，是他鼓舞人心的能力。他向苹果的员工们注入了一种持久的激情，鼓励他们创造超越人类想象的产品；他给他们带来信心，带领他们去完成看似不可能的成就。我们要从结果上去评判他这种行为，乔布斯和家人很亲密，和同事也如此：苹果公司的重要员工在苹果呆的时间比他们在其它公司服务的时间更长，他们对乔布斯也更加忠诚，尽管其它公司的老板比乔布斯友善、和蔼。有些CEO不了解乔布斯如何凝聚员工的忠诚度，却只效仿他粗暴的一面，这些人都犯了很危险的错误。乔布斯曾对我说：“这些年我明白了一个道理：当你拥有一群很优秀的员工，你不用像对待婴儿一样哄着他们。给他们订下伟大的目标，他们就能完成伟大的成就。如果你问任何一位Mac团队的员工，他们都会告诉你他们的付出是值得的。”他们中的大多数人的确是这样告诉我的。黛比·科尔曼回忆道：“乔布斯在一次会议上对我咆哮：‘你这混蛋，你简直一无是处！’但我依旧认为我是世界上最幸运的人，因为我曾经和他一起工作过。”2/ 乔布斯给一位很久以前的同事安·鲍尔斯发了封邮件，她是英特尔联合创始人鲍勃·诺伊斯的遗孀。她在20世纪80年代初期曾担任苹果的人力资源总监和女训导，负责在乔布斯发脾气以后训斥他并安慰受伤的同事们。乔布斯问她第二天是否可以来看他。鲍尔斯刚巧在纽约，但回来后周日就去了乔布斯家。当时他又已经很虚弱了，疼痛发作，没什么精神，但却迫不及待地向鲍尔斯展示新总部大楼的透视图。“你应该为苹果而骄傲”，他说，“你应该为我们所创造的东西而骄傲。”然后他看着她，专注地问了一个几乎让她站立不稳的问题：“告诉我，我年轻的时候是什么样子？”鲍尔斯尽量诚实地回答了他。“你那时非常冲动，非常难以相处，”她说，“但是你的视野让人折服。你告诉我们，‘过程就是奖励。’结果表明你说的没错。”“是的，”乔布斯回答，“我确实在这个过程中学到了一些东西。”然后，过了几分钟，他又重复了一遍，像是在让鲍尔斯和他自己安心。“我确实学到了一些东西。真的。”“3/ "过程就是奖励。“他（乔布斯）喜欢强调，Mac团队是一支有着崇高使命的队伍。未来的某一天，他们会回顾这段共同度过的时光，对于那些痛苦的时刻，只是过眼云烟，或者付之一笑，他们会把这段时光看作人生中奇妙的巅峰时刻。4/ "里德深爱着他的父亲。就在我开始写作本书不久，他来到我的住处，像他父亲经常做的那样，提议我们出去散步。他热切地告诉我，他父亲不是一个唯利是图的冷酷商人，他的动力来源于他对事业的热爱和对苹果产品的自豪。”“他改变了我看待世界的方式。我和他都很有主见，但他具有我所不具备的审美品位。要排除所有障碍、看清已经存在的现实已经很不容易了，但史蒂夫具有更惊人的天赋：他能看到尚不存在，但应该或必须存在的事物。他的大脑从不会被现实所束缚；相反，他能看到现实所缺乏的内容，然后着手改变现实。他的想法完全出自其直觉以及内心的自由，因此，他总能看到不同的可能性。史蒂夫爱美，痛恨一切丑陋之物，这一点也深深影响着我们的生活。刚结婚时，我们曾与莫娜和里奇一起吃饭。我记得那次大家聊了很久，一直聊到了深夜。开车回家的路上，史蒂夫开始批评饭店的烛台，莫娜同意他的观点。我和里奇则面面相觑，嘀咕道，“烛台是照明用的吗？”史蒂夫的眼睛不会放过任何微小的事物，他总会去探寻每件事物的外形、品质和背后的意义。他仔细观察，然后以追求完美的态度进行创造。他的立场看似不近情理，但我慢慢了解了其背后的逻辑，了解了他那不可思议的严苛标准，他也始终是以非常严苛的标准要求自己的。他从内心深处觉得只有加州才算得上是家，夜晚的山坡上亮起的灯光有种无与伦比的美。在史蒂夫的灵魂深处，他就是加州人，他所需要的自由只有加州才能赋予，他也受到了加州的鼓舞与影响，从大地、山间、果园和橡树林里汲取着养分。加州的创新精神激励着他，催生了他的创新欲望。庄严壮丽的大自然为大胆想象创造了完美的条件，他也的确大胆想象，他是我见过的最无拘无束的思想者，与他一同思考是一件非常愉悦的事。”艾德·卡特姆（皮克斯创始人）说：“回溯过往，我仍能忆起我们两人刚刚相识时的点点滴滴，他时而试探时而指点和我对自己的理念反复锤炼的场景，依然历历在目。是他，让我变得更加专注、更有韧性，也更具智慧；是他，让我成为一个更好的人。他那近乎吹毛求疵的严谨作风次次都能帮助我厘清思路，渐渐地，我发现我越发地依赖他的一丝不苟。乔布斯的离去，让我的心中空落落的。”瑞·达利欧说：有时，极为强烈的追求目标的决心会使塑造者显得粗率或者不关心他人，这也反映在了他们的测试结果中。他们眼中没有完美。现实和理想之间的差距在他们看来既是悲剧，也是永不枯竭的动力之源。没有人能妨碍他们追求目标。在这份自我评估中，他们都在一项上打了低分：“顾及他人”。但这并不代表他们真的不关心他人。
以穆罕默德·尤努斯为例。作为一位伟大的慈善家，他将毕生精力用于帮助他人的事业。他是小额信贷、小微金融理念的先驱，因而获得诺贝尔和平奖。他还赢得了国会金质奖章、总统自由奖章、甘地和平奖等。但他对“顾及他人”一项的打分也较低。杰弗里·卡纳达花了自己成年以来的大部分时间照顾纽约哈莱姆区周围一百个街区的所有残障儿童，而他对“顾及他人”一项的打分也较低。比尔·盖茨花费大部分财富和精力拯救生命、改善生活，但他对该项的打分也较低。显然尤努斯、卡纳达和盖茨都深深地关怀他人，但他们都在自我测试中对该项打了低分。这是为什么？在和他们交谈并让他们再次看待那些问题的过程中，原因变得清晰起来：每当面对是实现自己的目标还是取悦他人（或不让他人失望）时，他们都会选择实现自己的目标。（而他们都目标都是利他的视角）通过这个调查过程，我发现塑造者有着截然不同的类型。最重要的区别是，他们的塑造是以发明还是管理的形式出现，还是二者兼有。例如，爱因斯坦通过发明进行塑造，他不用管理，而杰克·韦尔奇（掌管通用电器）和路易斯·郭士纳［掌管国际商用机器公司(IBM)］是优秀的管理者和领导者，但他们不必像爱因斯坦那么善于创造。乔布斯、马斯克、盖茨、贝佐斯这样的人最罕见，他们既能设想出各种发明，也能管理大型机构，让这些设想变成现实。很多人看起来很像塑造者，他们提出了好点子，并将其发展到一定程度后卖掉从而赚很多钱，但他们并不会持久地塑造。硅谷有很多这样的人，也许他们应该被称为“发明者”。我还发现有些卓越的组织领导人并不是典型的塑造者，也就是说，他们没有提出原创性想法并落实，只是进入已有的组织并将其领导得很好。只有真正的塑造者才能一直从成功走向成功，并将成功保持几十年，而这正是我想让桥水引入的人。对塑造者的审视以及对我自身品质的反思，让我明白了人要变得特别成功需要看到很多东西，但任何人都看不到全景，只是有的人看到的多一点。自身视野宽阔，又能与其他聪明人良好地沟通，了解他们不同的有益视角，这样的人才会做得最好。好的管理者，菩萨心肠，行霹雳手段，勇于把下属推下愚昧之巅，或者把自己推下愚昧之巅。
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