寻求突破的一个关键是寻找关于未来的一个非共识的机会（重要重发）
彼得·蒂尔说：
从小处看，未来只是还没有到来的时刻的集合。但是真正使未来如此独特和重要的并非因为未来没有发生，而是未来的世界会与此刻不同。这样看来，如果我们的社会在之后100年都没有发生变化，那未来就在100多年之后。如果在之后10年世界改天换地，那未来就触手可及。黄仁勋说：
这是2012年，2012年刚过不久。如果不构建这些庞大的GPU集群，我们如何探索深度学习的极限？当时我们是一家相当小的公司。构建这些庞大的GPU集群可能要花费数亿美元。但如果我们不这样做，就无法保证在扩大规模后会有效。但是，没有人知道深度学习可以扩展到多远。如果我们不构建它，我们永远不会知道。这就是其中之一，如果你构建了它，它们会来吗？我们的逻辑是，如果我们不构建它，它们就不会来。
未来依赖创造，做个创造者，创造新的产品来改变世界，真正重要的是产品。黄仁勋说：
领导者的使命，是为员工创造良性的环境，赋予员工权力去完成他们的工作，有几种方法可以做到这一点，实现这一使命的最重要的方式是不要让员工去做廉价的工作，例如，我们从不谈论公司的市场份额，“我有23%的市场份额”“他们有27%的市场份额”，你为什么要和别人争夺市场份额，因为市场份额的整个概念，表明了有一大堆其他人在做同样的事情，如果他们在做同样的事情，我们为什么也要做，为什么我要浪费这些才华横溢的人的生命去做一些已经完成的事情，除非我们只是享受竞争，而我不喜欢，所以我们往往不会和别人争夺市场份额，争夺已经商品化的市场，所以这是一种，去做以前从未做过的事情的思维方式。证明这一点的另一种方式，那就是放弃那些已经商品化的业务，无论是通过主动的行动或是其他的方式，我们在过去已经放弃了许多业务，这就很清楚地向我们的员工表明我们不会去做廉价重复的工作，因此选择正确的工作和放弃错误的工作，这是创造条件的最佳方式，剩下的就是你和我之前已经说过的，那就是用信息赋予人们权力，而有些公司却很沉默，信息不会在组织外传播，我鼓励我们公司做到相当透明，如果你问我关于我们公司的秘密，这里不会有那么多秘密，这就赋予了人们权力。钟睒睒说：
我们很多人把产品就叫做商品，商品跟产品是两回事，产品里面包含着研究成果、心血、岁月的积累、科技。商品不一样，商品是售价，商场里面的买卖关系，因为如果一个企业，不通过产品来对社会表达它的贡献，那要这个企业干什么？
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