近年来，以省（区、市）为单元推进地勘事业单位重组的工作已陆续推开，但无论是以公益一类为主，还是以公益二类为主，或者是完全彻底的转企，似乎都离不开一个重要的环节，即地勘队伍的重组。
重组似乎是不可避免。以东北地区某省的地勘队伍为例，在一半以上的中等城市即留存有2-3家的县处级地勘事业单位。在实施提前退休政策以后，大一点的单位剩余不过200余人，小一点的单位竟然不足100人。不但每家单位的组织机构“麻雀虽小五脏俱全”，而且有的单位人均办公面积竟达100平方米以上。不重组那是绝对交代不过去的。
但重组却不是那么的简单，其难度是由各家的生产力发展水平所决定。外行人常常发出这样的感慨，都是搞地质的弄这么多家干什么？我的回答是，都是看病的，弄那么多的医院干什么？让X光医生给您做阑尾炎手术您同意吗？都是干地质的，原地矿部所属的地质队找矿是从物化探异常圈起。而工业部门的地质队则主要服务于矿山，或者说是就矿找矿、探底摸边。以致不同的矿种，所用的技术方法大相径庭。因此，不同队伍的专业技术人员碰到一起，相互沟通的难度一般是较大的，甚至说存在“矿种歧视链”。再说非地勘产业，他们确是惊人的相似，数十年来就持续激烈的同质化竞争。把他们组合到一起，没有任何的优势互补，形象地说，“小舢板是捆不成航空母舰”的。
从已经实践过的案例看，重组存在“合庙容易合神难”的现象。一是工作协调上存在障碍。不同系统的地勘单位，在如何揽活、如何干活、如何要账、如何分钱上积习难改，合到一起后，选择哪种、舍弃哪种远比想象得复杂。二是在干部安排上存在障碍。几家单位合并，同岗位、同级别的就有几个，各有各的长处，如何平衡？滋生矛盾则是在所难免。三是待遇平衡上存在障碍。两个单位在个人工资及福利待遇上肯定存在差距。成为一家人以后一定要相互攀比，最后的结局必然是“就高不就低”了。四是在文化融合上存在障碍。虽然同在一个行业、一个地区，不同单位的人在待人接物风格上却存在较大的习性差异，重组以后难免发生诸多令人啼笑皆非的故事。上述概括，是源自于笔者深厚的工作与生活积淀，或者说是笔者个人铭心刻骨的人生体验。
时间已经证明，同质化重组，真的很难实现“1+1>2”的美好初衷。其结局可能是，不是好的单位把差的单位带起来，而是差的单位把好的单位拖垮。那么，路应当如何走呢？回答是降维重组，由央企对省企进行纵向重组。不过，丑话得说到前面，这种重组必须得是规范操作、依法操作。因为已经发生过这样的事例，“嫁妆留下、媳妇退货”，理由是“干活跟不上”。这就如同一个贫困家庭好不容易培养一个大学生，指望他把兄弟姐妹给带起来，结果被人“招了上门女婿”，前提条件是“与老家的兄弟姐妹切割”，这便走上“旁门左道”了。因此建议，央企要对省企进行全盘“托管”，而不是“挑肥拣瘦”。一揽子的条件可以谈，但必须在过渡期内对整个省企承担起稳定的责任。具体路径是，在国家的统一政策指导下，采取计划与市场方式相结合的手段，由资源型央企依据自己的发展战略，选择对资源禀赋、技术水平相当的省企进行兼并，从而改变目前省属企业“小圈子”内所谓的“强强联合”。这才是地勘行业改革与发展的康庄大道。
