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来源：刘老师数字化新营销 ID：liuchunxiong1964 作者：刘春雄
bC一体化有五大战术原则：最小单元，最短周期，必抓机会，必用杠杆，直达临界点。
这也是我从事营销工作以来一直遵循的营销战术原则，是非常高效的战术原则。
本系列连续五篇文章解读五大战术原则。本篇是五大战术原则的第5篇。
最小单元是毛泽东根据地市场的应用，让最弱的企业也能在局部获得竞争优势。
最短周期是毛泽东速决战的应用，保证速决战，歼灭战，从而以战养战。
必抓机会，因为机会是最便宜也最高效的资源，而且人人可用。
直达临界点，不让烧开的水凉了。
必用杠杆，给我一个支点，可以撬动地球。
杠杆原理
“以点带面”、“四两拨千斤”、“给我一个支点，我能撬动地球”，这样的话总是耳熟能详，然而，真正这样做的人很少。
借助杠杆原理，把工作效率极大化，把资源投入极小化，需要的不是努力，而是智慧。其实，并不需要特别的智慧，只需要普通的智慧。因为只要学过物理，基本上都熟悉杠杆原理。
做一件小事，解决一个大问题；做一件事，解决一堆问题。这就是杠杆原理。
“一人得道，鸡犬升天”。这也是杠杆原理。
以一当十，或以十当一。两者都可以是杠杆原理。
杠杆原理的三要素是支点、着力点、受力点。同样，利用杠杆原理也需要从上述三要素着手，先找到支点性工作，再找到小的着力点，最后找到大的受力点，然后开始工作。
杠杆原理很简单，几分钟就可以学会。杠杆思维又很难，无论做什么事都想到能否利用杠杆原理，这就是杠杆思维。把杠杆思维变成工作习惯就更难。然而，一旦杠杆思维成为习惯，那么，工作就变得极其简单。
杠杆原理，说起来都懂，用起来就忘。这就是知易行难。
思想和方法的推广，其难度并不在于思想和方法有多难，而在于把它变成人生的习惯之难。其过程大致分为三个阶段：第一阶段，需要个人不断的心理暗示或组织的“逼迫”，在不习惯使用的情况下“被迫”或“很别扭”地使用；第二阶段，尝到使用的“甜头”后主动使用；第三，变成人生的习惯，经常性使用。
我们希望读者在此时回顾自己的人生，到底使用了多少次杠杆原理。如果没有或很少，我们建议按照我们推荐的三阶段法，从现在开始使用，并逐步养成习惯。
省时杠杆与省力杠杆
初中学过杠杆原理，省力不省时，省时不省力。总之，不省功。
如果交叉使用省时杠杆和省力杠杆，效果那是相当好。
一支小部队怎么打胜仗、打大仗?毛泽东提出的办法是“战术上以十当一，战略上以一当十”。战术上“以十当一”，这是省时杠杆，打歼灭战，速决战。红军时期的“反围剿”，在具体市场渗透战役上就是利用省时杠杆，因为集中优势兵力打歼灭战，所以，第一次“反围剿”从初战到结束只有一星期，打破第二次“围剿”只用半个月， 打破第四次“围剿”用三个星期。正因为集中优势兵力，“以十当一”，所以节省了时间，这是省时杠杆。
正因为集中优势兵力取得了战役的胜利，打乱了“围剿”的部署，所以在红军人员处于绝对弱势的情况下取得了“反围剿”的胜利，实现了战略上的“以一当十”，这是省力杠杆。
例如，毛泽东的军事思想，省时杠杆与省力杠杆就是一个问题的两个方面，是相互依赖的。
又如毛泽东在《论持久战》中提出“战略上的持久战，战役上的速决战”。战役上的速决战，这是省时杠杆；战略上的持久战，这是省力杠杆。
毛泽东在《星星之火，可以燎原》中提出“分兵以发动群众，集中以应付敌人”。集中以应付敌人，就是省时杠杆；分兵以发动群众，就是省力杠杆。在兵力有限的情况下，利用省时杠杆才能打胜仗，利用省力杠杆才能打大仗。
支点要提前布局
支点肯定不在着力点，也不在受力点，而在两者之间。
那么，支点何来？
支点来自于提前布局。昨天的成果，可能是今天的支点。
比如，招商之时的样板市场，就是昨天的成果。
比如，最小bC单元的成果，就是早期布局的成果。
我曾经问过，如果一个社区有3家门店，都可以与社会内的用户形成bC单元，那么，到底是同时运营，还是先运营一家门店？
早期没支点，当然只能运营一家门店。后期有了支点，当然同时运营更高效。
根据地市场滚动发展，前提是有根据地，当然要提前布局根据地。
在毛泽东的军事思想中，毛泽东特别重视“歼灭战”，因为只有全歼，才能够用敌人的武装来武装自己，用敌人的兵源补充自己。“集中优势兵力打歼灭战”，就是利用省时杠杆确保成功，只要歼灭成功，武器和兵源补充就有保证，就能够集中更大的优势打更大的歼灭战。
大企业在启动市场时，通常通过启动中心城市，扩大品牌影响力，然后向周边市场辐射。这样虽然也利用了杠杆原理，但利用效率并不高。
小企业就不能这么干，要通过根据地市场，建立支点，滚动发展。
bC一体，四类杠杆
bC一体化有很多叫法，比如bC联动，一路向C。但是，我坚持叫bC一体化。
因为这里隐藏着杠杆原理。我一直在这么强调，但不懂战术体系的人可能 意识不到。
bC一体，不是2b，不是2C，也不是2b+2C。这么叫，都没有杠杆原理。
C代表用户，b是渠道与用户的界面。所以，b与C是渠道中的两个重要角色。
传统营销是品牌驱动（2C）和渠道驱动（2B）,两大驱动力是分开运营的。在企业内部，品牌部（市场部）运营2C，销售部运营2B。没有杠杆。
2C从传统媒体到互联网自媒体，看似触达C端变容易了，其实企业没有受控媒介了。现在很多企业有钱花不出去，就是因为有确定性效果的受控媒体没有了。因此，借助b端为杠杆，触达C端才那么重要。
bC之间有多种杠杆价值。
一是b与C互为杠杆
从b到C是杠杆，借用了b与C之间的关系，其实就是b端背书，增加信任。
从C到b是杠杆，放大了C端的认同。企业毕竟无法触达所有C，但b天然是C端的界面，所以，以C激活b就有了杠杆意义。少数C激活b，我特别强调，C端的认同不是目的，激活b才是目的。
现在借助平台手段，还能够直接从C到b，也具备杠杆意义。
二是bC单元与bC单元的杠杆
bC一体，就是把bC作为一个单元运营，一旦运营成功，就具备了毛泽东所讲的“根据地”的价值，根据地滚动发展，本身就是杠杆原理的应用。
三是线上线下互为杠杆
bC关系首先建立在线下，在线上借用了线下关系，这是一种杠杆。但是，快消品的行业属性决定了线上购买毕竟相对较少。那么，线下关系，线上传播，线下交易，不管交易发生在线上线下，只要有增量，都是好事。
东鹏特饮因为数字化做得好，影响到线下渠道。这就是杠杆的价值。
四是人员杠杆
越是差市场，需要的地面人员越多。但越是差市场，越养不活太多的人。这是一对矛盾。
解决不了这对矛盾，好市场永远好，差市场永远差。这类问题太多，很难解决。
bC一体化操作模式，最小单元，最短周期，即使是差市场，也能在不多的人员、费用不高、时间不长的情况下迅速成功。对人员的消耗不是那么大。
有了这种方式，人员就可以滚动，就可以“集中以引爆bC单元，分散以扩大影响力”。
除了企业本身的人员滚动外，通过推动一个一个bC单元快速成功，然后再让经销商快速组织能力，也是一种杠杆。
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