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1.1 传统采购四大误区
误区一：采购即杀价 - 认为采购就是尽可能压低价格，忽略了总成本的考量。
误区二：采购即收礼应酬 - 将采购视为个人利益获取的机会，而非专业工作。
误区三：采购管理即人员轮换防腐败 - 为了防止腐败而频繁更换采购人员，忽视了采购的专业性和连续性。
误区四：采购控制即急催交货慢付款 - 通过催促供应商快速交货和延迟付款来操作，损害了与供应商的长期关系。
1.2 采购工作和采购人员要求
战略纵深 - 采购工作需要超越简单的谈判技巧，具备战略视野。
科学性采购 - 提高计划性，实现科学化的采购管理。
风险管理 - 强化风险管理，确保供应安全。
战略合作伙伴关系 - 与全球最优秀的供应商建立长期合作关系。
专业技能提升 - 采购人员需深入了解业务，提升专业技能。
无私心杂念 - 采购人员应抛弃私心，专注于技能和业务的提升。
1.3 华为采购管理最佳实践
采购理念 - 华为倡导的采购理念是以客户为中心，追求高质量和敏捷供应。
采购运作 - 华为的采购运作包括明确的组织职责、关键流程、角色分工、基本策略和内控机制。
IT系统支持 - 华为利用先进的IT系统来支持采购流程，提高效率和透明度。
流程结构 - 华为的采购流程结构清晰，从战略采购方法到供应商选择都有详细的流程说明。
案例分享 - 华为在采购管理中积累了丰富的案例，通过案例分享经验和教训，持续改进采购实践。
2.1 采购和供应商管理之道
组织结构 - 华为采购部建立了物料专家团（CEG），负责特定物料族的采购，以利用全球采购杠杆。
早期介入 - CEG与技术和认证中心合作，推动供应商早期参与产品设计，以获得技术融合和成本优势。
采购需求履行 - 生产采购和行政采购负责日常运作，与供应商和内部客户沟通，提高供应商表现和内部客户满意度。
核心价值观 - 强调全面了解公司和供应商的能力、要求和需要，促进沟通、诚信和团队精神。
2.2 采购流程优化
“四分开” - 确保申请人、采购人、收货人、付款人职责分离，以提高流程的效率和透明度。
四个要素 - 检查流程是否具备事情、人、时间和标准四个要素。
四大手法 - 通过取消、合并、重排、简化等手法优化流程，减少步骤，提高效率。
关键控制点 - 关注节省开支和符合公司规定，确保流程优化后的执行效果。
2.3 战略采购
早期参与机制 - 采购早期参与产品开发和市场投标，以影响产品的成本结构。
供应商关系发展 - 根据采购金额和供应风险对供应商进行分类，采取不同的关系管理策略。
专业与专家队伍建设 - 培养采购组织成为专业和专家队伍，涉及组织设计、内部分工和人员能力建设。
采购信息系统建设 - 发展信息系统以支持采购决策和流程，如ERP、SCM等。
2.4 华为采购任职标准
级别定义 - 明确采购员、采购工程师和合同管理工程师的级别和职责。
资格标准 - 包括专业基本知识和基本技能两大块，通过测试与答辩的方式考核。
工作职责 - 详细描述了采购工程师、采购员和合同管理工程师的具体工作职责。
测评标准 - 设定了采购员（生产采购）资格测评标准和Buyer专业技能测评操作细则，以确保采购人员的专业能力。
3.1 华为集成供应链流程（ISC）概述
ISC的变革阶段与主要内容
1999-2003年：供应链建设期
华为开始构建集成供应链体系，与IBM合作，引入先进的供应链管理理念和实践。
2005-2007年：全球供应链建设（GSC）
为了支持海外业务发展，华为开展全球供应链建设，建立海外多功能中心。
2008年：打通整个供应链和交付
建立海外供应中心和区域物流中心，形成网络化的供应链。
3.2 ISC变革之前的状况与痛点
预测准确性差，导致生产计划难以精确。
订单交付不及时，产能和采购难以匹配。
内部供应链运作效率低，合同及时齐套交货率和库存周转率与业界领先企业有差距。
3.3 ISC变革目标与方法论
变革目标：实现质量好、成本低、服务好、快速响应客户需求的供应链。
方法论：基于SCOR模型，整合供应商、制造商、分销商和客户，形成完整的供应链流程。
3.4 ISC如何运用于海外供应链业务
建立全球网络设计，实现全球均衡的供应链运作。
管理全球需求，制定全球计划。
实现全球统一的订单管理和物流。
3.5 ISC集成供应链变革的成果
建立了全球五个供应中心和三个区域物流中心，实现了两周内及时到货。
设立了五个采购中心，实现了“集中认证，分散采购”。
供应链计划成为公司整体计划的重要组成部分，支撑公司业务发展。
3.6 ISC项目的特征
项目目标：设计和实施以客户为中心的、成本最低的集成供应链，提高灵活性和快速反应能力。
项目特征：没有模板，根据华为的具体情况量身定制。
方法论：围绕流程、组织和IT三个方面进行供应链的改进。
收益衡量指标：客户满意度、库存周转率、总成本和订单到发货的提前期。
3.7 ISC项目的阶段进展
关注阶段：分析现状问题，识别改进领域和机会。
发明阶段：详细设计未来流程，确定新流程的角色和职责，提出组织变革要求和IT需求。
推行阶段：在局部试点成功后，全面推行新流程。
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