下方名片设星标，学习更多相关内容
一、战略解码和诊断分析框架
战略解码：
它是将企业的高层战略目标转化为具体可执行的行动计划的过程。在供应链管理的背景下，战略解码涉及将集团战略——如供应链创新与变革——细化为具体的供应链管理目标和措施。这包括完善供应链管理体系的顶层设计，提升战略采购管理能力，增加供应集中度，以及建立全球共享、高效率、低成本的供应链体系。战略解码还涉及对管控模式和组织模式的转型，以及在采购条线上向集约化平台演进，提升供应集中度，构建战略采购能力，优化OEM采购，以及遵循三分开的原则（推荐与审核分开、集采与采购分开、决策与执行分开）。
诊断分析框架：
这是一个系统化的方法框架，用于在不同层面和维度上洞察企业采购和供应链的当前运作情况。通过识别主要问题，诊断分析框架帮助定义改进和发展方向。该框架涵盖了多个方面，包括组织架构与运作模式、人才与文化、采购寻源、供应商管理、采购执行、采购基础管理以及OEM采购等。每个方面都进一步细分为具体的诊断点，如人力资源匹配、人员能力、薪酬激励、人员发展、文化氛围、供应商准入、采购专业能力等，以进行全面的分析和改进建议。
2.1 组织架构与运作模式
集采模式：亨通集团采用“集中招标”模式，分公司负责供应商开发、准入、合同、订单等工作，实现了三分开（推荐与审核分开、集采与采购分开、决策与执行分开）。但存在优化空间，如跨分公司相同品类的寻源策略缺失、供应商的注册和现场审核等工作重复。
采购支持共享中心：建议集团按品类进行支出分析、需求与供应市场分析、发布品类采购策略的建议，为分公司开发供应商提供支持，并共享分公司供应商开发计划与供应商资源、整合分公司需求与战略型供应商谈判。
2.2 采购寻源
战略寻源：缺少战略采购/战略寻源的能力与流程，集团和分公司层面都没有采用系统化的方法来进行支出分析、需求洞察、供应市场分析等。
新产品引入：部分产品板块的采购早期介入不足，导致采购效率和效果欠佳。建议在新产品开发项目的计划阶段，采购开始参与需求的确认与初步寻源方案的制定。
2.3 供应商管理
供应商准入：供应商准入流程不完善，不同品类的供应商现场审核的门槛阈值没有差别，缺乏明确的OA供应商准入申请流程和OA转正申请流程。
供应商质量管理：质量部门缺少供应商质量管理SQE角色与职能，导致供应商质量管理的专业性和深度不足。建议质量部门的SQE从新品研发到量产管理的过程中，作为供应商质量管理的核心。
供应商分类优化：缺少对供应商的分类及相关管理，尤其是战略供应商合作。建议分析物料战略重要性和企业与供应商之间的依存关系，得出企业-供应商关系细分，并结合供应商绩效评估结果，对供应商进行优化管理及改进举措。
3.1 采购执行
间接物料采购：除了网络采购外，间接物料仍缺少目录采购方式。建议采用目录采购方式，以减少人工参与、提高效率，并改善需求方的满意度。
目录化采购推进：对标准化、复购率高的间接物料大量采用目录采购方式，通过PO自动化加速订单处理周期，减少采购运营工作量。
3.2 采购基础管理
品类目录与数据管理：缺少完整、准确的采购业务条线的品类目录，现有“SAP物料组目录”不能满足管理要求，需要完善和统一。
基础数据完善：物料组划分不合理，未区分直接物料与间接物料，现有数据仅能做总量分析，难以满足细分分析的要求。
品类划分：已开始细分为四类物料（关键、杠杆、瓶颈、常规）进行精细化管理，但品类划分的逻辑不足，缺乏对支出金额和市场复杂度的综合考量。
3.3 OEM采购
通信板块：通信OEM的质量监造不足，市场需求稳定，但OEM供应商选择难度不大，需要加强质量监造。
电力板块：电力OEM难以与有质量保障的供应商建立长期合作关系，市场需求不稳定，短交期、大批量订单较多，需要进行供应商开发。
OEM管理体系：通常包括三个模块，OEM规划与决策、OEM采购管理和OEM质量管理，需要跨部门、端到端的系统性工作。
3.4 人才与文化
人力资源匹配：在集中管控力度加大的背景下，分公司采购部期望集团和分公司都能匹配相应的人力资源，以保障制度执行效果。
人员能力提升：采购人员的专业能力有待提升，需要建立采购职能培训机制，由供应链中心专家、分公司资深采购人员、外部专家等担任专题讲师。
薪酬激励：部分分公司的职级与薪酬水平同比相关部门有一定差距，需要集团人资给予引导、分公司领导关注改善。
人员发展：缺乏明确的职业发展通道与能力素质模型，需要通过技能水平和岗位历练确定等级。
文化氛围：采购相关的工作氛围有待动态平衡，需要在满足内控要求的前提下，提升沟通效率和效果。
51页PPT
