下方名片设星标，学习更多相关内容
1.1 华为管理变革：概述
1.2 高管团队与组织变革
1.3 华为的集成产品开发变革
二、华为供应链管理变革和IFS
2.1 华为供应链管理变革
随着全球业务的扩展，华为面临更复杂的供应链挑战，需要更高效的供应链管理系统以支持其国际业务。
集成供应链（1999-2003）：华为通过与IBM合作，引入供应链运作参考模型（SCOR），构建集成供应链，整合内部职能部门和外部供应商及客户，提高响应速度和客户满意度。
全球供应链（2005年至今）：华为扩展其集成供应链模型到全球范围，通过实施海外ERP项目和建立集成的全球供应网络，以服务全球客户。
识别变革前的问题，如流程、IT系统和组织结构问题。
提出并实施解决方案，包括流程简化、IT系统集成和组织结构调整。
建立全球供应网络，包括供应中心、配送中心和采购中心，以优化全球订单管理和物流。
2. 华为财经管理变革
华为面临的运营风险增加，需要更有效的财务管理来支持其国际化战略。
“四个统一”变革（1998-2007）：华为实施了统一会计政策、统一会计流程、统一会计科目和统一监控的变革，以加强总部对区域经理和员工的控制，防止腐败行为。
集成财经服务变革（2007-2014）：华为实施了集成财经服务变革，旨在贯通公司的财务流程和业务流程，提升公司财务管理能力。
实施“四个统一”以标准化财务操作和加强内部控制。
建立财务共享中心，以提高财务流程的效率和效果。
通过集成财经服务变革，实现财务与业务流程的深度融合，提升项目财经管理能力。
三、华为人力资、研发管理和国际化之旅
3.1 华为的人力资源体系变革
人事管理阶段（1987-1991）：华为成立初期，人力资源管理主要关注招聘和简单的利益分配。
人力资源管理的开端阶段（1992-1997）：随着公司规模的扩大，华为开始建立更正式的人力资源管理体系，包括薪酬体系和绩效管理。
战略性人力资源管理阶段（1997-2005）：华为引入了个人素质测试模型、导师制等，强化了人才选拔和培养。
国际化人力资源管理阶段（2006-2010）：华为适应全球化需求，推动了语言和文化培训，以融合不同文化背景的员工。
员工赋能管理阶段（2010-2016）：华为实施了员工赋能管理，通过战略预备队和时间单位计划（TUP）等措施，提升了员工的灵活性和创新能力。
实施员工持股计划，激励员工。
引入外部咨询公司，如合益集团，建立领导力培训模型。
建立华为大学，内部培养领导力。
3.2 华为研发管理变革
建立非正式的研发管理系统（1991-1994）：华为开始从代理起家，逐步建立自主研发能力。
建立正式的研发管理系统（1995-1998）：华为成立了中央研究部，采用矩阵式管理，强化了研发项目管理。
IPD变革（1999-2004）：引入集成产品开发（IPD）体系，实现了跨部门合作和产品开发流程的标准化。
建立全球领导力（2005年至今）：华为整合全球研发资源，通过全球研发中心和联合创新中心，提升全球研发领导力。
实施IPD变革，缩短产品开发周期，提高市场响应速度。
建立全球研发网络，整合全球技术资源。
重视长期研发，成立2012实验室，聚焦未来技术的研究。
3.3 华为的国际化之旅
克服外来者劣势（1996-2004）：华为通过赢得价值敏感型客户、提升产品形象和提供附加值，逐步克服外来者劣势。
站在全球视角管理复杂性（2005-2012）：华为建立了全球运营所需的流程和机制，以实现全球协同效应。
战略思维的转变（2013年至今）：华为从追随者转变为产业领导者，遵循共生哲学，动态调整市场进入战略。
在全球范围内建立研发中心和联合创新中心。
实施本地化策略，提升员工的本地化率。
积极管理公共形象，构建组织一致性。
117页PPT
