华为熵减即是华为的耗散管理，华为认为熵增是“无序与混乱”，熵减是“有序与简单”。随着企业规模增大，人员增多，企业管理变得复杂，企业就会走向熵增，最后会形成人员惰性，流程复杂，官僚主义严重，企业最终会走向衰退。这好比一物理现象，在一个密闭的容器，会逐步形成温度与能量的平衡，熵增就形成了，最后会走向熵死（除非打开容器，形成新的温差，熵减又形成了）。如何解决企业熵增到熵死现象？华为认为需增加负熵因子，此处负熵因子是打破企业原有平衡，产生一个变革或推动力。这也是本人在咨询过程中强调企业必须站在战略与经营高度，站在客户与业务的角度进行持续的变革，产生企业组织与经营活力，消除企业的熵增现象。企业从而熵增到熵减必须具备二条件，第一条件企业必须保持开放与学习，第二条件为企业必须进行变革与创新，这就是华为任总所讲“战略方向需大致正确，组织需保持活力”。
一：企业战略熵减
企业为保持方向大致正确，需根据外部环境、行业发展、竞争状况、市场与客户变化形成企业T3+1模式，T代表周期，也就是说每年企业需形成三年战略规划，一年目标与经营计划，2024年底需形成企业2025年--2027年三年规划，2025年目标与经营计划，通过三年战略规划与1年目标与经营计划来推动企业不断达成目标与战略的行动方案（熵减）。
二：企业业务与产品熵减
企业需根据战略规划与目标，不断进行商业模式优化，即优化企业收入结构、成本结构、提升企业价值主张（企业对客户的解决方案）。随着环境与市场变化不断推动与拉通企业业务模式与业务链条，不断形成从线索到回款业务模式，形成业务与研发协同系统，品牌、营销、售后垂直对齐的营销系统。在此基础上不断进行产品迭代升级，最后形成从传统业务模式（熵增）到现代业务模式（熵减）系统。
三：企业组织熵减
“战略决定组织，组织跟随战略”是指企业组织需不断依企业战略发展而进行调整，传统金字塔式组织越来越不适合现代企业竞争环境，现代企业不断推动企业组织变革，企业组织演化从传统的金字塔式组织到扁平组织、矩阵组织、事业部制组织、阿米巴经营组织、平台组织。同时企业又需不断的进行组织调整、将大组织划分小的组织，或者进行组织裂变等，均属组织的耗散（熵减）现象。当然企业战略发展阶段不同，不同行业、不同企业文化，企业组织形态也不一样，但企业需不断进行组织变革，保持组织活力。
四：企业流程与运营熵减
传统企业流程与运营体系依企业组织架构，按责、权、利进行运营与控制，这种指导思想与方法在大企业，特别是企业组织多年不变的情况下，必定会出现熵增现象，出现流程过于复杂，流程出现“十八弯”的情况。如何改变此现象？流程设计与运营以企业业务价值链为导向，以业务实现及经营业绩为结果，业务流程主要是解决企业量、本、利与客户满意的情况。
五：企业机制熵减
大多企业的机制一般按传统方法设计，如固定薪酬+绩效考核（提成制），这种机制只是个人绩效与个人业绩进行强关联，同组织与公司业绩是弱关联，很容易形成内卷现象。如何改善此现象？在咨询辅导过程中，一般采取公司OKR+个人KPI相结合方法进行，形成价值创造、价值评估、价值分配的激励机制，必要时引入组织PK制（主要是组织对公司贡献价值），从而驱动了组织的活力。
六：企业人才熵减
部分企业人力资源部主要是招聘、绩效、培训等职能，没有真正激发人的潜能，进行人力资本管理。现代企业需要人力资源部为企业业务提供服务，提供支撑企业业务发展的人才；进行企业战略人才规划、人岗匹配、人才激励与激活。也就是需建立激活人才与组织的耗散系统。
七：企业文化熵减
企业哲学与理念是指“一群人、一辈子、干一件有意义的事”“干一辈子的事”是指企业愿景，“一辈子有意义的事”是指企业的使命，而“一群人所干的事”是企业价值观。如何实现企业哲学与理念？需要企业不断进行耗散管理，不断激活企业文化。进行企业战略规划来实现企业愿景与使命，企业价值观的迭代升级实现企业文化。以企业价值观为依据设计企业制度、流程、考核，并不断升级形成企业价值观文化的DAN。不断进行企业文化宣传践行做到企业文化熵减。
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