周末读了两本关于GE的书，一本是GE的前CEO杰夫伊梅尔特（Jeff Immelt）写的《如坐针毡：我与通用电气的风雨16年》（Hot Seat : what I learned leading a great American company）。另外一本是两位华尔街日报记者写的《熄灯：傲慢、妄想和通用电气的衰落》（Lights out：pride，delusion，and the fall of General Electric）。两本写的都很好，对照读起来非常有意思，一本算是华尔街日报记者对通用CEO的批评，另外一本像伊梅尔特的自我辩解。两方就像是在法庭上斗嘴，记者是外部视角，批评苛责且不近人情，而伊梅尔特有很多苦衷，也算是娓娓道来，耐心解释。
简单理一下通用CEO的时间线，我们都知道的通用电气最著名的CEO是杰克韦尔奇，他是在1981-2001年任CEO，2001年9月退休。伊梅尔特2001年上任CEO，一直到2017年7月卸任。后面的CEO是约翰弗兰纳里（John L. Flannery），他短暂的只在这个位置上呆了一年，从2017年8月到2018年10月。现在的CEO是拉里卡尔普（Larry Culp），从2018年10月接任到现在。可以看到，韦尔奇之后，伊梅尔特执掌通用电气时间最长，他的16年是研究通用电气的衰退绕不过去的16年。书里讲的这段历史很多人都知道，详细内容就不细说了，读完书，感觉有三个问题特别值得思考讨论。
1.如何接班明星CEO
但通用电气实际存在的问题伊梅尔特接任时候就心知肚明，就是外界看起来，通用电气是一家先进的工业公司，但实际上内部对于通用电气金融业务的依赖度越来越高。通过金融业务的调节，通用电气每个季度的业绩都能达到资本市场的预期，并且给投资者稳定的股息分红。资本市场对通用的市盈率倍数是按照工业公司估计的，而不是按照风险更大的金融行业估计。大家都知道这不合理，但是通用电气持续良好的业绩记录、优秀的内部管理和韦尔奇的光环，这个变成了一个通用电气的管理溢价。
伊梅尔特接手后，立刻面临的是911带来的危机，世贸中心是通用的保险部门承保，这个危机让大家再次认识到通用电气的金融属性。渡过这个危机后就是08年的全球金融危机，通用电气不得不向政府申请承认是特殊金融企业，以便纳入政府在危机时刻对于金融机构的救助名单，这样慢慢通用就丢掉了之前的行业差别带来的溢价。然后又着手剥离掉风险大，拖累估值的金融业务。等剥离掉金融业务，庞大的工业业务业绩又近似于裸奔，再也做不到之前业绩的平滑稳定，大家逐步认识到原来通用的各个部门也不像他们自己所宣称的那么优秀。
现在评价这次CEO接班行为可以说是失败的，通用电气市值从接班时的4000多亿美元，掉到不到2000亿，而且通用的培养体系看起来也有问题，下一任内部培养的CEO在短短一年任内，让通用电气市值又掉进了1000亿，董事会不得不选择了一个外部CEO，这才慢慢稳住形势，这也是通用电气120多年历史上第一次外部空降CEO。
但通用电气的危机，恰恰也和前任有个明星CEO有关。明星CEO的执政末期，声名都在高位，任上时间无多，更愿意维持现状，而不愿意大刀阔斧改革，冒更大的改革风险，例如剥离通用电气的金融部门这件事。
后任则面临复杂的局面，前任吃尽红利，后任来啃硬骨头，啃骨头的过程中，大家反而会思念前任末期公司的美好时光，几乎没有人会支持后任。而且由于前任的良好声名，大家甚至会陷入对后任能力和品德的巨大怀疑中，导致改革拖沓，常常走两步退一步。
伊梅尔特仅仅将通用电气的口号从带来美好生活变为梦想启动未来，内外部就非议不断，被人看做是急于让通用电气摆脱韦尔奇烙印的小人举措。更不用提除了应对危机以外，通用电气这段时间遇到的全球商业政治环境的剧烈变化，绿色趋势，中国策略，数字化变革等等，每件事情的推进其实都面临需要上下一心，共同努力，但他总是遇到因为和前任的不同而带来的质疑。
但这个CEO人选也确实未必正确。通用电气传统的培养选拔人的模式也有很大局限，过于强调内部选拔培养，一方面明显好处是人员多元轮岗，熟悉了解内部业务。另一方面这样内部多方轮岗的CEO，往往精于管理，过分强调领导力和政治才能这些大机构向上晋升才需要的必备关键素质，危机意识不足，比较忽视对于外部变化的感知。脑子里条条框框多，动作容易萧规曹随，很难率领企业转型。
但挑选这样的CEO可能也是时代的风潮，当时美国形势一片大好，大公司无所不能，大家都意识不到商业将发生巨大变化，同时期微软的新CEO史蒂夫鲍尔默，正巧是伊梅尔特短暂宝洁经历的同事，也是这种领导力过分富裕的管理型领导。在鲍尔默管理时期，微软也陷入了这种内部井井有条，公司逐步衰落的成熟大公司危机。
2.多元化企业存在的意义
我理解多元化实际上企业做大的必然选择。企业往往单一业务起家，到达市场占有率瓶颈后，优势业务变成了资金回收业务，但企业并不会把资金还给股东，而是更偏好投入新的增长业务，所以才有企业增长第二曲线的持续研究热潮。
在资本市场看来，企业就都该是单一业务，多元化的资产配置需求就该交给基金来完成，所以控股型多元化企业事实上和基金无二，实际上就是角色重叠。可是在通用电气这样运营型多元化企业看来，基金由于专业所限，手伸得太短，配置资产能力只能是小儿科水准，运营型多元化企业通过并购、剥离、内部的协同共享增效实际上是更深层次的资产配置，更可以平滑企业的业绩和增长。
但事实上，这样的多元化大企业，却是为高超财技提供了最好的舞台，经营上的努力远不如会计上的转移简单。往往企业巨大到内部人已经不能说清业务时，更变成了掩盖问题的最佳道具。安然就是这样的例子，多元化的庞然大物，事实上都是一个个复杂充满风险的金融集团，更需要警惕。
但现实就是发展很好的企业是不会把钱还给股东的，即使自我评估已经到了优势业务瓶颈期，企业内部人也还是更喜欢寻找增长而不是把钱还给股东，所以估计未来优秀企业多元化还是常态。但还好的是有这种困扰的企业也不太多，大部分企业在原有行业发展中就被淘汰掉队倒掉了。
3.企业与资本市场的关系
企业可以决定企业的业绩状况，但这样的业绩会怎样被资本市场看待，可能和企业想象不同。相比较短期业绩，资本市场更加关注未来预期，资本市场就像个有自己观点的镜子，以很短期的方式不断尝试给企业正确或者错误的长期评价。虽然格雷厄姆的资本市场短期是投票机，长期是称重器的说法既简单又深入人心，但实际上现实情况更加复杂，存在很多围绕称重的互动。
企业内部经营每天都会遇到很多机会或问题，传递到资本市场就是好消息和坏消息，大多数情况下这些都会被企业消化掉，实现平稳经营。但坏消息传递给资本市场，短期都会放大了危机，让公司会遇到很多意想不到的冲击，极端例如外部收购等等。并且不同股东的视角也会影响公司的变革，书里讲了一个削减股息的决策，实际上那个时候削减股息是对公司有好处的，但是很多长期小股东对削减股息非常敏感，导致决策也比较困难。
为了避免好消息坏消息的短期影响，追求平稳有序的经营，企业就开始管理市值，通过沟通尝试满足华尔街的业绩预期。但实际上，极端的市值管理就和欺诈无二，为了市值管理丧失了信息透明，这些矛盾，在上市企业可能一直存在。
资本市场对企业经营影响的极端情况是一些作为长期投资者的私募股权基金进入了董事会，督促企业改革。一方面看，这些不留情面的股东确实提高了短期业绩，帮助推动企业管理者改革、削减成本、消除浪费。但另外，这样投资者主导的董事会也很难推动长期投资。
当然资本市场对于创新产生有自己一套机制，可能是让创新产生在小公司，最后被资本发现，助力发展。但现实中，很多创新也是产生在垄断地位的大公司的企业研究所里，只有冗余才产生创新，这也是很多规模庞大多元化的公司带给社会的外部性贡献。
