最近暴雷新闻的主角是民企碧桂园，虽然早就理解在目前这种等待市场自然恢复的大环境下，销售持续下滑会导致民企的结局就是逐个排队枪毙，没什么可惊奇的，但因为碧桂园是自己以前长期持续跟踪研究的优秀同行，它债务即将违约的新闻还是引发了我很多思绪和回忆。
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好运的IPO
第一次开始关注碧桂园其实是2007年这家公司首次上市的时候。
碧桂园虽然是广州地产界著名的华南五虎之一，但因为地缘聚焦广东，又擅长做郊区大盘，实际和万科没有啥市场竞争，所以之前完全不关心。但这次碧桂园上市时机特别好，恰逢股市高点，募资100多亿，公司一下变成千亿市值。杨老板当时把股份都放在女儿名下，女儿一下子成为中国女首富。当时在部门领导孙嘉带领下，我们开始研究这家企业，希望能对我们战略发展有所启发，研究完也是很多收获。
我们去看了碧桂园在广州增城和番禺等地的老项目，观察碧桂园业主在碧桂园小区里的生活日常，约到碧桂园操盘的同事交流开发经营逻辑，中间还有个难得的机会，还陪着领导们去顺德当面拜访了杨老板。
杨老板是个朴素的生意人。这家企业的生意初心其实是在广东通过提供便宜，但品质过得去的低端郊区住宅赢得市场。老板做施工出身，控成本很有一手，同时为控地价，会一下获取很大块的郊区住宅地，不但地价低，而且地价涨幅也被控制住，一期接一期的提供漂亮的郊区住宅给客户。
买郊区房子的客户最担心生活配套差，碧桂园也花成本做了很多社区商业，保证客户的生活配套。低密，相对比较舒适的社区，便宜的价格，良好的客户口碑，这是一家典型的客户导向的郊区发展商，其实比万科更像美国典型的homebuilder。
踏踏实实做生意，牛市来了运气挡不住，老板说上市是个比较突然的决定，但是财务相对清晰干净，很快就做完了准备顺利上市，一下子拿到很多现金。当时很多券商报告都鼓吹碧桂园企业好，生意模式好，理由就是他是中国土地储备最多的发展商。于是在资本市场的极大认可下，碧桂园一下子就从相对默默无闻，位居二线行列，还算优秀的开发商，变成了中国的头部领军企业。
但这时资本市场的认可其实是有隐忧的，08年初我们请麦肯锡来做战略，也把我们内部一些对同行的研究报告分享给麦肯锡的顾问，当时就包括我们这份《独特模式创造快速发展-碧桂园研究报告》。当时聪明的麦肯锡顾问嘉路同学读完我们的报告后说，他觉得碧桂园的模式有些问题。他问我郊区的土地和市区的土地从前景上看谁更好？我说市区的土地啊，他说那碧桂园为什么要把宝贵的资源用在控制那些前景不那么好的土地上呢？我觉得这个逻辑有道理，简单又有力量，可能资本市场和我们这些地产同行都是当局者迷了。
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大公司成长记
很快金融危机就来了，大家都变的很艰难，碧桂园也没有刚上市的风光，融资拿到的钱全国发展水土不服，控制的郊区土地在艰难世道感觉甚至一钱不值，土储不像资源更像负担。多亏世道艰难日子并不长，一年后的4万亿计划给大家都解了套，但从结构上看，09年反弹的时候，万科这样的聚焦一二线城市的发展商反弹非常迅速，碧桂园比大家还是慢了很多。
后来几年，房地产市场上的明星公司是恒大，执行力强，项目不挑城市，一线城市到三四线城市都进入，开盘特价，特价升值的广告打的哪里都是，听不到碧桂园什么声音。但实际上这几年的碧桂园变化很大，内部引入了很多成熟的职业经理人，开始重头培养自己的年轻团队。全国化布局基本完成，并且这一轮布局改掉了屯低线城市超大规模土地慢慢开发的坏毛病，虽然进入的还是三四线城市，但是单个土地面积都控制住了，不再做早期广州大本营那种超长开发周期的项目。
虽然低线城市赚钱那时看起来仍很艰难，但这些不声不响补课式的改变，其实大大改善和提高了这家公司管理组织更广阔地域更多项目的能力，15年棚改货币化开始推行之后，这几年的努力得到了丰厚的回报。
碧桂园和万科也是中国房地产公司里最早开始实施员工项目跟投制度的公司，但不同的是，为了捕捉棚改货币化带来的市场快速增长机会，碧桂园内部推行的跟投比万科要激进的多。万科跟投制度的目的总是在利润分享和风险保证金上来回摇摆，而碧桂园确确实实把跟投制度造成了造富神器。那几年这个行业流传的快速致富传说，主角几乎都是碧桂园的职业经理人。
内部能力，发展意愿和市场机遇匹配，碧桂园销售额突飞猛进，迅速拿到中国市场第一。考虑它所在市场的低价格，它的操盘项目个数和面积，更是远超同行，以致市场都戏称它是宇宙第一房企。这时候有些市场万科项目开始和碧桂园有竞争，但更多听到的是很多优秀同事同行投奔这家企业的消息。这家公司的气质也脱胎换骨，从一开始大家还能感受到一丝丝广州乡镇企业气息的“土”公司，变成了国际化的大公司，同行模仿学习的榜样。
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真实《1000天》的危机和挽救
碧桂园的顶峰时间实际上是在吴建斌的那本《我在碧桂园的1000天》的出版时候。
这本书真是中国企业史上的一本神书，作者是公司绝对高管，空降到公司时自己的管理思想已经很成熟，对公司独特文化非常敏感。又恰逢公司高速发展，期间非常多的重要决策过程，包括职业经理人管理团队和民营企业老板有分歧和被说服的过程，都被诚实的记录下来。字里行间能看到吴建斌的耿直，也能看到他的一些挣扎，碧桂园屡出奇招弯道超车的民企经营逻辑和他常年在中海循规蹈矩的国企经营思想大不一样，他也尝试对这些逻辑理解并说服自己，但也记录了很多对此不完全认同的思考，感觉时不时内心还有另一个自己出来评论一下。
书里塑造的杨老板形象鲜活，看完让人钦佩。他对中国地产独特的经营环境有深刻理解，有他朴素一贯的经营逻辑，明确的战略方针和坚定迅速的执行力。
比如他完全理解中国房地产在做一个资金套利的生意，他没有财务管理者那种追求低资金成本的专业约束，对资金成本有自己天然深刻的理解，投资回报率大于利率，这时钱能赚钱，就该多借钱。
长年的成功经营，杨老板也是人性洞察的大师，管理上的专家。懂得人的价值，愿意在人身上花钱，甚至愿意通过制度激发人性中贪婪的一面来刺激努力。书里很多地方，老板和职业管理团队看法不一致的地方，仔细想想，可能都还是杨老板的认知高过一筹。
但可能就是这本书写的太真实了，描绘了一个对内才能看到的民营企业老板的经营角色形象，讲透了中国地产高周转高杠杆赚钱的行业秘密，记录了碧桂园的最佳实践，所以书刚出就被碧桂园内部要求下架了，但这拦不住江湖上到处都是电子版和盗印版，我觉得感兴趣的同行们几乎都读过了这本书。
这本书对外披露的碧桂园决策内幕，加之那时碧桂园高速扩张带来的质量负面新闻频发，在当时舆论上对对碧桂园形成了挺大的危机，似乎公司处理的焦头烂额，甚至业务上也开始逐步收缩重整。
没想到这个危机反而挽救了碧桂园，从那时候起放慢脚步的碧桂园，自我调整比行业的开始收缩的时间足足早了两年，这脚刹车，实际上也是碧桂园在这次危机中能挺到现在才暴雷的原因，否则以它过去的激进程度，可能会是继恒大融创之后中国较早挺不过去的发展商。
此处插一句，这个行业类似好运气的实际还有新城和万达，塞翁失马焉知非福，发现只要是单个企业危机发生在行业高点，总有比较小代价的危机处理方案，怕就怕市场哀鸿遍野，全是卖家没有买家，很小的创伤也会致命。这方面最典型的例子就要想想融创和融创充当白衣骑士收购的那些困难企业。
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战略是碧桂园的优势
从朴素的个人感情上，我其实不太喜欢碧桂园，从有偏见的外部视角观察，感觉碧桂园可以吐槽的点很多。例如管理上特别集权和标准化，大家做事的余地很小；业务简单，管理简单，城市下沉，但就是要招很多博士生，然后找来博士生做大专生就能做的事；产品审美不佳，甚至有点土气，让人惊艳的项目很少；产业链都是关联企业自己干，价格优先，质量够用就行；跟投制度也是算计满满，对人性贪婪一面的利用和放大，同时老板也丝毫不吃亏；企业文化上感觉等级森严，主席语录满天飞，看来也像一言堂。我想我自己找工作可能也不愿意去这样的公司。
但在战略上，我又觉得碧桂园特别值得敬佩，简直是所有房地产公司的战略老师。
万科的战略其实已经特别成熟，几个关键问题，干什么业务？在哪儿干？怎么干？多年不变。虽然对外很多花里胡哨的表达，也请麦肯锡定期来做一轮又一轮战略修订，但骨子里就是抓住一二线城市中产这个过去中国最主流的住宅市场（这里中产的意思就是刚需，能买商品房的人在社会财富排序上是绝对中产及以上），以相对保守的财务策略和发展策略，提供各方面均好的产品和服务。文化上温文尔雅，管理层的价值观也是个有钱的高级知识分子的价值观。
反观碧桂园，可能因为公司治理结构上的不同，业务扩张冲动更明显。总是在积极寻找发展的机会，配套培育相关的能力。产品低成本，但战略却不是简单的低成本致胜，而恰恰是明显的差异化策略。作为一个全国化布局的后来者，总在寻找和前行者差异化的市场机会。大家都做城市市场的时候他去郊区做便宜住宅，因为偏远，房子卖的便宜，还愿意给客户做配套，才能抓住客户的心。大块土地做储备这件事有了教训，就迅速的调整了单幅土地的面积。洞察人性，理解财富差异造成各个低线城市实际存在的住宅改善机会，塑造了专门面对三线高端改善人群的劳斯莱斯住宅产品。为捕捉全国市场规模暴增的机会，用同心共享这样鼓励高周转高杠杆的制度来激励发展。
万科总是苦恼在下沉城市派不出人，核心是没有理解下沉城市的客户，在下沉城市赚钱能力不佳，导致没有利益分享，自然陷入死循环。对下沉城市客户的理解也都局限在城市圈城市带中的中心城市的人口外溢，和碧桂园为下沉市场的富人造房子理解比，万科在学术和逻辑上貌似更正确，但可能碧桂园的理解更符合生意上的实际情况。
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优等生应该怎么办
应该怎样评价谁是优等生，我们上学时候的逻辑就是谁考试考得好，谁就应该是优等生。
所以从生意的角度看，碧桂园就应该是中国地产行业的优等生，它读懂了宏观环境这张试卷，做出了最极致的应答，高周转高杠杆其实就是过去几年中国地产制度下公司运营的最优解。通过严酷竞争的土地招拍挂制度，不这么答题的发展商都是会被逐步淘汰的。
只是忽然一夜变了天，现在出事的都是销售额巨大，把高周转高杠杆用到极致的发展商。这固然是行业发展路径U形转弯，考核标准大反转的结果，但如果对优等生进一步苛求，如果想避免现在糟糕的经营结果，除了抱怨体系、环境问题以外，还应该反省做些什么？
说回企业战略，战略不仅仅是既有条件下的答题，也包括对不确定未知环境的预测与应对。三国中精妙的隆中对是小说编造的情节，现实中哪有一张蓝图一成不变就能遵循到底的可能？真实的战略都是渐进调整的过程。过程中还是要时刻保持对周期的敬畏，对不可知变化的敬畏，避免对过去极致战略的成功导致的路径依赖。对于更不确定的未来，战略除了聚焦于答案，可能对生成机制，组织生态的灵活，内部的多样性，冗余度都有更高的要求。企业最终的战略考验不是比一时跑得快，可能比的是存活时间长，跑的久。中央集权自上而下一刀切的管理方式，究竟能长久地管理多大一个公司呢？
环境不断变化，公司也在一轮轮应对变化中不断进化，杨老板总说他是一个农民，但实际上他是一个地地道道的，有点“狡猾”的，面对环境变化不断想办法的典型生意人。未来更大的企业，可能不仅仅只需要老板是个生意人，还需要大家一起在不确定的环境中想办法变化才行。
