银行业数字化发展的演进、挑战及对策

导语：银行业以客户为中心，以数字为驱动力，把数字思维贯穿业务运营全链条，优化经营模式、场景应用、组织保障和风险防控，实现涵盖经营、管理和风控各领域的全方位变革。当前，银行业数字化转型的市场主体包括大型银行、中小型银行、网络银行和金融科技公司，银行业数字化发展不断演进的同时面临挑战，需要采取措施进一步推动数字化发展。

银行业数字化发展是银行业金融机构和金融科技公司在金融脱媒、信息技术革命和消费者习惯改变的复杂背景下，为适应迭代的客户需求，通过数据赋能实现业务与科技有机融合、银行服务和业务流程重构的动态过程。

大型银行是数字化发展的领跑者。各国有商业银行及招商银行、平安银行等股份制银行都确定了迈向流程银行和智能型银行的转型目标，制定转型战略规划，实行组织架构改革，设立金融科技子公司，自主建设数据中台和金融服务平台，连接线上和线下、自有和第三方平台、银行和企业ERP平台，完善数据治理机制和智能风控体系，开展生态场景建设。

中小型银行是数字化发展的主要参与者。头部中小银行采用自建与共建结合模式，中等实力的中小银行采用共建模式，规模较小的农商银行大多依托省联社和联合银行，统一进行系统开发和维护。中小银行发挥贴近客户的优势，开设网站、手机、微信等线上服务渠道，并对线下渠道进行智能升级，打造轻型化、便捷化的社区网点服务模式，利用智能技术改进服务效率和客户体验。

网络银行天生具备数字化基因。网络银行不设物理经营网点，致力于建设数字驱动的普惠银行。微众银行主要向个人和小微企业提供存贷汇和理财服务，网商银行主要向小微企业和个体经营者发放贷款，新网银行依托金融科技和大数据风控，为小微企业提供金融服务，百信银行持有有限牌照，在线上开展相关业务。

金融科技公司深度参与支付和信贷市场。金融科技公司凭借其技术优势，为客户提供支付结算、财富管理、信用评估、小额贷款等金融服务。金融科技公司还为大多数中小银行提供专业化的金融服务，与其在大数据运用、云计算、分布式互联网架构、移动化、人工智能等领域深入合作，有效弥补其人力物力投入不足的短板。

支付业务领域呈现根本性变革。2011年以来，金融科技公司大举进入支付领域，银行采用线上线下相结合的方式提供支付服务，移动支付逐渐成为日常生活的主要支付方式。在第三方支付领域，已形成以支付宝、微信支付和云闪付为代表的支付群体。支付宝和微信支付利用平台社交功能促进资金互流，云闪付则开发NFC功能。金融监管部门针对第三方支付行业预付卡、备付金、条码支付等领域存在的问题，陆续出台监管政策进行整治。2023年银行业平均电子渠道分流率为97%。

信贷业务领域转型成效显著。银行利用数字化技术，实现从产品开发、场景获客到信用评估、风险定价和贷后管理的全链条变革。金融科技公司发挥其触达尾部客户和拥有替代性数据的优势，依赖支付场景获客，基于大数据给客户精准画像，以联合贷款和助贷等方式介入信贷业务领域。针对银行互联网贷款发放，监管部门提出合作方出资比例管理、出资机构集中度管理、互联网贷款总量控制和限额管理、严控跨地域经营等监管要求。

推进银行产品和服务创新。数字化发展改变了传统的银行产品开发模式，由“自上而下”改为“自下而上”，以客户为中心，适应小微企业和低收入人群等长尾客户的个性化需求，开发金融产品，提供金融服务。银行机构通过积累和分析数据，把握市场需求变化，实现后续产品升级迭代。

促进银行精准营销。银行机构通过线上发展和数字化发展，使银行服务触达边远地区的小微企业和低收入人群，扩大银行服务覆盖范围；通过联通线上线下渠道，实现多方位用户营销。借助数字化技术，银行机构对客户精准画像，全面捕捉用户生命周期，实现个性化销售。

改善银行智能服务。大模型技术的广泛应用，有效缓释了传统智能客服存在的匹配不精确、语义理解能力不足、答案抽取能力缺失等问题。银行机构借助大模型技术，全面提升智能客服的知识理解能力、内容生成能力和准确回答能力，有效响应客户需求，提高识别准确率，不断提高银行智能服务水平。

优化银行内部管理。银行机构利用数字技术，通过提供场景化和沉浸式服务获客，降低获客成本；通过业务流程的自动化和智能化，降低经营成本，提高运营效率；通过优化内部流程、监控内外部反欺诈行为、监测贷款全程、自动生成各类报表、对接反洗钱系统等，防范信用风险、操作风险和合规风险，提升风险管理能力水平。

促进普惠金融发展。银行和科技公司运用互联网和移动通讯技术向偏远地区居民提供基本金融服务，有效缓解金融服务排斥现象，拓宽银行业务覆盖范围，增强现代金融服务的可获得性。银行和科技公司借助新技术手段，突破传统存款、贷款、汇款的局限，实现银行业务与投资、理财、保险等各项金融业务的“一站式服务”。

数据能力明显不足。不少银行机构未将多维度、高质量的内外部数据作为推动数字化转型的核心资产，未将数据引入、数据治理、数据应用等基础能力作为数字化转型的重要抓手。涵盖数据归集、数据分析和挖掘建模、数据治理和管理、数据中台建设等方面的数据基础存在不足。不少银行虽然积累了大量数据，但是数据质量参差不齐，数据不易对接整合，产业数据缺失。数据挖掘、聚合、建模、分析能力较差，难以充分发挥数据运用对营销和风控的促进作用。

外部合作存在风险。受自身资金、人才和数据等的限制，大多数银行都采用与外部机构合作推进数字化转型的战略。由外部机构提供的产品，商业化和标准化程度不足，稳定性和持续性有待提高。外部机构知识产权共享不够，其产品绑定较多，银行难以自主把握核心架构设计，无法自由选择配套产品。部分银行从获客到风控过度依赖外部合作机构，由合作机构为其提供导流、评估和风控等全程服务，面临较大合规风险。

组织建设推进缓慢。不少银行由于内部不同机构、不同部门、不同条线之间存在“路径依赖”和利益冲突，仅局限于对组织架构进行简单调整，未适应数字化转型的需要，从业务、数据、技术三位一体的战略高度对客户管理、场景建设、风险管理实行全流程改造，建立适应转型需要的敏捷性组织。少数银行虽已推进敏捷性组织建设，但还需完善人员激励机制、信息传播机制和进度协同机制，充分发挥敏捷性组织效能。

专业人才严重缺乏。同时具有底层技术应用能力和银行业务知识的复合型人才严重匮乏。传统银行相关人员缺乏技术能力，科技公司相关人员缺少金融知识。中小银行过度依赖外部技术供应商，限制了其对内部科技人才的培养。大部分中小银行数字化核心人才短缺，特别是缺乏从事业务分析、大数据分析、技术架构、人工智能、UX用户体验、IT战略、云技术的技术人才。因经营区域限制、待遇不高等原因，中小银行吸纳优秀技术人才的能力普遍不强。

市场竞争伴生“平权问题”。“平权问题”既包括金融科技公司与传统银行之间的不对称竞争，也包括不同类型银行在数字化转型中存在“马太效应”。金融科技公司在数据资源层面具有自然垄断特征，持有海量行为数据，容易形成“数据孤岛”。金融科技公司凭借其数据和技术优势，通过节省内部数据使用和技术服务成本、实行跨界补贴等多种方式增强市场竞争力，具有较高的市场集中度。大型银行作为全牌照银行和开放银行，无业务种类和经营范围限制，具有科技实力和人才队伍的优势，而中小银行大都科技资源薄弱、业务范围受限、经营范围属地化、补充资本困难，在数字化转型中双方差距日趋明显。

金融监管有待加强。还在一定程度上存在重复监管和监管空白并存的问题。对不同类型银行以及金融科技公司的差异化监管明显不足，不少线上业务还没有建立差异化的监管规则，科技公司通过与银行合作从事监管套利现象时有发生。随着金融科技在行业的广泛应用，新业态、新业务、新产品层出不穷，在线上业务与线下业务之间尚未建立有效的风险隔离机制，潜含大量金融风险。

推进数据能力建设和数据资产整合。建立数据仓库、数据湖、企业级大数据平台。提高数据收集和分析能力，完善数据质量，打通数据价值链条。推动数据中心基础设施向云化、虚拟化、多中心方面转型，提升数据资源的弹性扩展能力和可用能力。推动系统架构向分布式、容器化、微服务转型，建设业务中台、运营中台、数据中台等企业级服务平台。依托数据中台、数据集市等企业级数据平台，深化数据应用。

健全金融科技领域数据治理机制。加强金融科技伦理建设，有效应对隐私侵犯、技术排斥、算法歧视、数字鸿沟等伦理问题。加强金融数据运用监管，制定数据处理政策和安全准则。完善金融消费者信息安全保护和信息泄露处罚机制，运用匿踪查询、生物识别、隐私计算等技术手段严防数据逆向追踪、隐私泄露、数据篡改和不当使用。

加强银行敏捷性组织建设和风险管理。改变“竖井式”传统组织架构，以层级少、快迭代、易协作为目标，推动组织架构的全面改革。积极推进敏捷性组织建设，大力组建包括产品经理、客户经理、风控经理、运营经理、科技经理的敏捷团队，引入敏捷工具，提升响应效率。加强合规风险管理，防范算法和模型风险，对模型的准确性进行交叉验证和定期评估。实施全面风险管理，对外包风险等科技应用伴生的风险进行多维、动态的监测分析，定期检视风控效果。

优化金融科技领域金融监管。对创新业务实行实验性监管的制度安排，建设具有兼容性、针对性和有效性的监管规则体系。针对不同类型、不同转型阶段的机构，设置相应的定性和定量评价指标，并将转型评价结果纳入年度监管评级。加强监管大数据平台建设，推进现有监管信息系统的整合和互联互通。充分应用机器学习、人工智能、分布式账本、生物识别技术、数字加密以及云计算等监管科技，增强对数据、渠道、算法等的动态感知和穿透分析能力。

加强专业人才培养和岗位培训。高校设置交叉学科和专业，传授多领域专业知识和技能，落实落细研究生培养“双导师制”，规范行业专家来校授课机制。银行建立数字化人才能力图谱，分层设计培训课程，开展内部培训和岗位交流。在银行机构内部，设立管理和专家的“双轨制”职业发展路径，不断壮大金融科技人才队伍。