这是芃篙君的第330篇原创
本文大概2750字，阅读需要9分钟。
你好呀，我是芃（péng）篙，一个相信思考和努力能够拿到结果的家伙。
01
最近跟一个老朋友聊天，他给芃篙讲了一个有意思的故事。
他是一个研发团队的负责人，他们公司根据业务情况，有多个类似他这样的角色。但是，面向客户的项目经理团队是“公用”的。
因为，对客户来说，它可是不管你内部有多少个产品和对应的生产组织方式，它只对你最终的产品感兴趣，它也不是按照你的产品线来组织自己的业务的。
所以，对客户来说，更友好的方式就是，有一个唯一的项目对接人，这个对接人负责把内部的事情搞定。故事，就从这样的基本组织框架下开始。
芃篙的这位朋友，属于典型的崇尚流程标准化的管理者。所以，他基于公司里现有的平台和流程规范，要求所有的客户项目，都按照基本的流程要求走。无非就是，工作量谁来评估、评估原则是啥，项目经理的职责边界在哪里，商务必须收到合同订金才能过来要排期之类的流程规则。
他也知道，在其他的技术团队里，不一定有这样规范的要求。别人怎么做他管不着，但是他这么做，好处是显而易见的，各方的职责和流程要求都很清晰，项目相关的数据都相对标准，可以定期的基于数据做有效的流程优化。
有一天，他跟另外一个研发团队的主管在茶水间偶遇，聊起项目流程的事情。发现别人正在为这个事儿头疼，因为别人并没有这样的规范意识，连技术团队到底应该如实评估、还是基于商务要求来打折评估，都没有定义明白。对方给他发了一个聊天记录，他赫然发现，在隔壁团队负责对接项目的项目经理，同时也服务于他的团队。
这个家伙的项目在我们这边，各种流程都门清啊，需求该怎么梳理，研发该怎么评估，销售该怎么打折，配合的很好啊。怎么到了另外一个技术团队那边，咋就跟着一起混乱起来了呢？
这个老哥讲到这里，芃篙大概就明白，这是一个欧亨利式的故事：既有点出乎意料，也应该算是情理之中。
02
我们从故事外来看这个故事，其实是带有默认的全局视角的。
我们知道，这家企业有默认的规则、甚至有对应的平台；我们知道在团队 A，有更标准的做法。在团队 B 还处于流程建设的初级阶段；我们知道，有某个公共资源角色的个人，游走在这两个团队中，但是，只是在努力适应各自团队的规则。
上帝视角虽然能在第一时间看清楚一些全局的信息，但是也比较容易站着说话不腰疼。
因为，站在高处，是看不到一些细节的。比如，企业默认的规则和平台，只是工具性质的，有没有强制要求所有团队使用？有没有人监督管理？A 团队是否跟 B 团队有充足的经验交换？A 团队的模式，在 B 团队的业务链路上，是否会有配合上的阻碍？这位公共的项目经理是否有足够的影响力给 B 团队指出一条明路？
问题是有点复杂的，不能简单的定义谁对谁错。
从故事里面来看这个关系，项目经理，其实挺为难的。
坦率的说，项目经理，是个“受气包”的角色。说一句极端一点的话，外有狗屁不通的客户刻意刁难，内有暴躁易怒的研发不通人情。但是，从组织的角度讲，要给客户提供更好的服务，不然没有利润养活组织；从业务的角度讲，要让研发们老老实实干活、不能出毛病，否则没办法给客户交代。
所以，当一个项目经理，面向两个技术团队的流程规则时，第一时间的、真实的内心反应，大概应该是：真特么麻烦，老子还要适应你们两个规则。
如果你指望这位项目经理站出来，跟 A 团队讲，你们规则太麻烦了，你看看人家 B 团队，虽然松散不也能做事情吗？或者，跟 B 团队讲，你们规则怎么这么简陋啊，你看看人家 A 团队，谁干啥都写得清清楚楚，一目了然，后面就没那么多废话了。
这多少是有点不现实。除非，这位项目经理具有结构性的势能，来改变技术团队的工作习惯，否则，多半是羊肉吃不到，还惹得一身骚。
03
一个健康的组织，是不能总是指望有一个英雄站出来解决一切问题的。依赖于一个英雄的组织，本身是脆弱的。
结构上的问题，就应该从结构上去解决。当然，问题的解决，可以自上而下，也可以自下而上。都得看具体的场景。
从上面讲的场景来说。至少，依赖于公共的支持方项目经理团队来解决问题，是不靠谱的。
自上而下解决的思路，则是去拷问，为什么公司统一的规则和工具，没有得到所有业务技术团队的认真执行。有能力去追问、去提要求的，大概就是所有团队的上级，那至少也得是 C 某 O 的角色。这个思路的成立，依赖于上级的绝对权威，和下属的坚决执行。说到底，老板得愿意管，下面得配合干。
自下而上解决的思路，则是在技术共性团队之间，应该建立广泛的交流机制。大家虽然在业务消化上是独立的，但是在很多事情上由于位置的相似性带来问题的相似性是必然的。遇到坑的经验，可以互相沟通下；从坑里跳出来的经验，也可以相互沟通下。这个思路的成立，依赖于团队之间的影响力，和学习方的执行力。说到底，有人愿意教，也得有人愿意学。否则就好比，A 团队讲，我们基于这样的流程走，虽然销售会觉得有些麻烦，但是排期和收款是相互独立的，对应的数据也是真实的，内部的问题内部解决，很清晰。但是 B 团队说，你说的没错，但是我担心我们这边的销售不愿意这样做。那事情就白说了。
正确的思路是，要进一步搞清楚，其实流程并没有耽搁什么进度，也没有耽搁销售的业绩，没有啥必然的冲突。一个企业级的流程哪会有啥核心的团队业绩结构性的冲突呢？想到可能需要沟通、可能遇到阻碍就打退堂鼓，那学到了啥经验也是白搭。
以上是组织优化流程的思路。那么，个人呢？
个人的角度，无论是 A 团队的主管，还是 B 团队的主管，还是那位公共的项目经理，他们其实都有机会让事情变得更合理。但是，这确实又不在他们个人职能定义的条条框框之内。干了不一定成，还有风险；不干也能凑合着过，风险也不在自己身上。
对 A 来说，现在的团队内流程是还不错。但是他可以借此机会，影响兄弟团队也走上正轨，他也能获得更多的信任，和未来可能存在的潜在支持；
对于 B 来说，现在的流程是需要优化的，他可以借鉴更好的流程，在业务范畴内坚定的、有方法的推广起来，让自己这边的项目消化更加顺畅。这样他在业务组之内，也会有更稳健的地位；
对于项目经理来说，他其实比技术团队更有第三方共性的视野，他知道正确的路在哪里。对下，可以给 B 指一条明路；对上，可以说服他的主管，推进技术团队的流程统一化。但凡有一样能成，那么，他可能收获更多的曝光，以及潜在的支持。
以上，说的都是个人在一个组织中的影响力。
而本职工作中建立的影响力，更多的是专业能力上的影响力；而结构性问题带来的影响力，是综合能力上的影响力。要理解这其中的本质区别。
当个人开始思考解决结构性问题的时候，就是他在为下一个阶段做准备的时候。
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