这是芃篙君的第【338】篇原创
本文适合在软件行业发展的朋友。大概2500字，阅读需要8分钟。
你好呀，我是芃（péng）篙，一个相信思考和努力能够拿到结果的家伙。
曾经看到过一个时间管理的技巧，就是每天要把自己认为最难的任务放在前面。
因为常规来讲，越到一天的后面，精力就损耗得厉害，如果一个多少有点畏难情绪的事情，上午不解决，那也别指望下午能够解决得掉。
按照这个思路，我们今天就来研究下第三象限的最难的问题。如果第三象限是效能地狱，那么这里面的典型场景就可以认为是效能魔鬼了。
我们从效能魔鬼里面的最典型的场景开始——客户问题。
01
客户问题的突发性是自带属性，所以天生就在三、四象限；
在一个稍微大一些的组织中，大部分客户问题，可能都需要多个人协同来解决，这样就大概率命中到了第三象限。
客户问题的优先级和突然性，打破原本的工作计划，几乎是必然的；而排查一个问题需要找到另外一个或多个人时，就可谓是——屋漏偏逢连夜雨了。
芃篙之前写过一些关于客户问题的文章：
可以是说，从不同的角度，讲了一些如何提高解决客户问题效率的方法。在此，可以使用四象限的思路，来做一些拆解和补充。
02
我们按照图的思路来捋一捋。
首先是自西向东。从第三象限出发，往第四象限优化。
也就是说，我们需要想办法，把原本需要多个人协同才能解决的客户问题，往某个人就能解决的思路去优化。
方法其实还是会从数据中来，数据的细节中存在解决魔鬼的办法。
比如，我们可能发现，过去需要拉 10 个人进群来解决的问题，可能其中有两三个人是没必要进群的——这种情况组织越大越常见，多半是因为没有找对人。
那就去研究，如何才能找到对的人。方法可能有很多，沉淀经验也好、商定接口人文档也好、及时同步也好，总会有可以优化的思路。
比如，我们可能发现，有不少问题查了一圈发现，跟我们这一端是无关的，或者跟其他某一端是无关的——这种情况软件产品越复杂越常见。
那就去研究，如何才能更快速的排除没有问题的那部分人力介入。越少人介入，效率越高，是不需要解释的。方法可能有很多，日志体系也好、埋点体系也好，针对典型的数据流链路，做对应的排查体系，总会有可以健全的方向。
比如，我们可能发现，有一些问题，其实更前置的职能同事也可以解决。那就去想办法，让更前置的同事也能搞定这件事。
因为，不是所有问题都是真正需要研发解决的软件故障。销售也希望自己就能直接解决客户问题；技术支持岗位也希望自己就能直接解决客户问题。
但是，很多时候，他们并不知道哪些问题，自己就能获取答案。那么，知识库也好、Agent 也罢、培训课也可以考虑，总会有办法。
然后是自南向北。从第三象限出发，往第二象限优化。
也就是说，我们需要想办法，把原本突发性的事件，往计划性的方向去优化。
客户问题怎么降低突发性？乍一眼看去好像有点无解，其实乍一眼对应的思维多半是二极管式的反应。正如我们聊把多人协同往单人处理方向优化，并不一定是直接消除协同，哪怕只是降低一个人的参与也是好的。
所以，计划性首先可以是优化客户问题处理流程的计划性。比如建立简单的轮岗制，轮岗制实际上是从小组织的角度，把琐碎的客户问题集中到某个人的某一天上，从全局角度看，每个人可能有固定那么几天是痛苦的，其他时间可以保持高效。
对应的，在需要协同解决的问题方面，可以考虑建设跨团队的客户问题解决标准流程。
进一步的，可以建立对应的复盘和公布制度。就是挖掘解决客户问题的经验，并在团队中传播。当问题聚集在某几个节点时，身为程序员当然要去做分类、去提炼。那么，这个组织的计划性又再次提升了解决客户问题的效率。
再超前一点，如果我们的软件体系有足够强悍的故障预警机制，那么，是不是说我们其实有机会早客户一步发现问题。这样，主动权就在我们的手里了。这才是把突发问题，转变为计划性问题的最佳方式。
当我们把西东向、和南北向的优化都做好了，就会发现有相当一部分问题流入到了第一象限。第一象限做到极限，无非是两点：
非软件故障问题，都能有前置职能团队解决，不会流入技术团队； 软件故障问题，都能及时发现，根据必要性，由我们主动通知客户。
03
那么，除了客户问题之外，还有哪些典型场景是作为效能魔鬼的存在呢？
芃篙拍了拍脑袋。
可能会有，一个突然被拉入的超过十个人的会议；
可能会有，一个突然插入优先队列的、倒逼时间点的、需要多方协同的项目。
但是这些场景，看起来需要不少”定语“来修饰。并且，前者属于内部事务；后者属于整段事务的插入。
即便在第三象限，离原点的位置可能也不远，影响没有那么大。再者就是，可以不断的通过预期管理，来降低这类事务出现的频率，相对于客户问题来说，还是好优化的。
你可能会发现，我们在聊效能问题第三象限的时候，甚至说在聊效能问题本身，都没有具体到某一个点里去讨论。即便是具体到客户问题，我们的思路是如何让客户问题往第一象限去走，而不是什么样的客户问题、要用什么样的方法解决更快。
这是一个什么思路？这是一个把单点问题上升到结构性问题，再通过结构性的办法来解决的思路。
这个思路的精髓在于，跳出三界外，以一个局外人的视角来看这些问题，来想办法。
诚然，这些解法未必是一个一线员工可以去践行的，但是，员工有所在的团队，一个好的团队，总会有合适的发力渠道。
再退一步讲，假设我们想出了 10 个办法，但是最后团队所限，只执行了其中的 5 个。也不是什么坏事嘛。
站在更高维度看待第四象限的问题，在状态上更容易清理掉负面因素。是你在处理问题，不是问题在折磨你；
站在更高维度去解决第四象限的问题，更容易去思考如何可以让这些问题不再发生，上医治未病；
站在更高维度去解决第四象限的问题，其实你的视角就站到了至少你的主管一级，去思考问题、思考组织，思考组织如何高效的解决问题。也就是在提前储备进步的能量。
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