如何发展总是企业最优先考虑的问题，而解决发展问题的关键是如何推动销售收入的增长。那么对企业的职业经理人来说，如何推动销售收入的增长则是推动企业快速发展的关键之关键。因此，作为企业的管理者需要做的就是把握住企业销售收入增长的五大驱动因素：
第一，产品定价能力；
第二，提升销量的能力；
第三，地域扩张；
第四，全球化；
第五，产品创新的能力。
对于这五大驱动因素，我们思考、分析和研判的优先顺序是从定价、销量、扩张、全球化到产品创新。所谓企业的发展管理，在我看来，就是通过对于每个销售收入的驱动因素进行分析，找出提升销售收入的发力点，解决阻碍销售收入增长的问题和路障，从而帮助企业快速发展。
此外，在分析销售收入的驱动因素的过程中，还需要结合自身产品的生命周期进行分析。根据产品经营周期理论（如下图）,我们可以简单了解到，一个产品从出生、成长到消亡，一般可以划分为三个阶段：发展期、成熟期、衰退期。如下图的产品生命周期曲线中所示，纵轴是指产品的销售收入增长情况，横轴是时间轴。我们可以看到，这条产品生命周期曲线是一根类似于抛物线的曲线，前期（成长期）快速（直线）上升，中期（成熟期）平稳向上，晚期（衰退期）则下行。
我们也用销售收入增长率来衡量企业的产品生命周期，从而判断企业发展所处的阶段，并采取相应的措施。
扩张成长期
如果企业营业收入增长率超过20%甚至于更高，说明企业产品处于快速发展期，将继续保持较好的增长势头，尚未面临产品更新的风险，属于发展型企业。
比如，旅游网站“去哪儿”，2013年年报结果显示，“去哪儿”的销售收入过往三年（2011～2013年）的平均增长率为90%，最低的一年也超过70%，属于快速成长和发展的企业。在成长期，企业关注的重点是如何保持继续快速的扩张，取得更大的市场份额。
旅游网站“去哪儿”2011～2013年销售收入增长率
成熟期
如果营业收入增长率低于20%，说明企业产品已进入稳定期，不久将进入衰退期，需要为开发新产品做好准备。
在成熟期的企业，需要注重两方面的管理：
第一，尽可能保有现有的市场份额，同时将成熟期延长，从而尽最大可能赚取最多的持续稳定的利润，延长成熟期的目的是摊薄成本，从而提高利润；
第二，主动调整战略规划，积极着手开发新市场和新产品，从而突破销售收入的增长瓶颈。
衰退期
如果营业收入增长率低于5%，甚至出现负增长，那么说明企业产品已进入衰退期，保持市场份额已经很困难，营业利润开始滑坡，如果没有已开发好的新产品，将步入衰落。在这一阶段，千万不可以坐以待毙，企业可以有两个积极的选择：
第一，选择恰当的时机将企业出售。在销售收入仍然是增长，且市场的时候，将企业出售，这样可以得到相对较高的估值和回报；一旦企业出现业绩大幅下滑并出现亏损时，估值就会骤然降低。
第二，转型。我们看到过很多国际级企业的成功转型，其中最典型也是转型最成功的企业要数IBM（国际商用机器公司）。
众所周知，IBM之前是全球最大的个人电脑和服务器的生产制造商。现在，IBM虽仍然生产并出售大型主机，但这块业务所占的比例已经越来越小。
2004年，IBM将PC业务出售给联想集团，实现了PC业务的剥离；到2014年，IBM甚至将自己的小型服务器业务也出售给了联想集团，确切地说，IBM目前已经变成了一家“服务型企业”。
事实上，当20世纪80年代末90年代初期IBM逐渐被小型竞争对手在“PC革命”中追上并赶超后，IBM便已经开始了自己向“服务型企业”的演变历程。
以下便是一张IBM2000年和2011年对比运营利润分析图，其中深黑色部分代表“硬件业务收益”、浅黑色代表“IT服务收益”、灰色则代表了“软件业务收益”。从图中我们可以看到软件业务在过去10年终已经成为IBM整体利润中的重要组成部分。
IBM2000年、2011年对比运营利润分析图
应该说，IBM在过去10多年中得以复苏的最大原因便在于自身遍布全球的IT服务，尤其是针对大型企业和政府客户所提供的IT服务。软件业务营收预计会在未来几年内提高50%，而且软件业务营收在公司整体盈利中的比例相信也会在未来10年中不断提高。
