专访恒安集团原集团党委书记刘莹：人资生涯中是如何守匠心育人力的？

在“恒安机电大专班”成立伊始，刘莹接过恒安集团的班主任委任书时，心里确实有些“打鼓”。她虽出生于书香世家，对教育怀有深厚情感，却无半点实战经验。“没有退路，只有硬着头皮上。”刘莹谈及此，并未皱眉，而是爽朗大笑。

在繁忙的带班间隙，刘莹穿梭于各个高校，汲取培训专业知识及带班经验，不断丰富自己的同时更反哺教育事业。待时机成熟，她更是于2011年主导成立了恒安管理学院，全面梳理人才培养体系，打造员工职业发展通道，并大力发展内训师。

大事均源于细节，多年来，对于人才培养工作，刘莹不求固定的模式，而是以适合为主。“不同的群体，自有所属层级的特殊性，理应讲究个性化和差异性。”这在“恒安机电大专班”和“多能工”项目中体现得尤为明显。

恒安集团原集团党委书记、共享中心副总裁刘莹

带领一线员工深入车间

95级“恒安机电大专班”属于刘莹带的第一个班。对于此班，她倾注了诸多心血。

公司生产车间整装待发，学员必须在一年时间内习得岗位技能、企业文化、规章制度后，尽快投入工作中。此时的刘莹，虽不具备人才培养专业知识，但已经在恒安集团工作几个月，深知这些员工掌握一线操作技能的重要性。

因此，在学员学习理论课之余，刘莹便带领他们前往恒安生产车间，在现场了解设备参数、学习全套工艺流程。

此外，她还借鉴中小学的家访制，特别是前往几位情况特殊的学生家中与父母交谈，希望后者能够与她配合，纾解学生情绪，以饱满的精神状态投入学习。此种做法之后被刘莹延续下来，她除了在工作上辅导员工之外，还经常帮助员工解“后院”之困，久而久之，成为大家公认的“刘妈”“刘姐”。

得益于刘莹的努力，95级机电班顺利结业，后续又扩大至造纸班、营销班、财务班等。如今，不少当初培养的一线员工已经一路晋升至总监岗位，成为恒安集团的栋梁之才。

刘莹在带领学员下一线的过程中，也逐渐熟悉了公司各业务线、生产线的情况，与团队一起琢磨业务、研究业务，帮助业务创新。在负责营销班时，她三不五时前往大卖场，与班上学员一起经过多次细心观察后设计出“割箱陈列”（见TIP）产品展示方式，以更小的摊位与占地吸引消费者驻足。

以专业技术辅育多能工

恒安集团不断发展，产品品类在持续增加，产线自然随之扩大，培养既懂各种设备操作，又懂维护，且愿意主动传帮带的“多能工”迫在眉睫。此时，刘莹已经是身经百战的培训熟手，在人才培养方面掌握了诸多专业打法。对于“多能工”这一群体的培养，她已胸有成竹。

首先，采取“轮岗制”。在培养周期内，将员工分配到不同的生产线，全面了解设备的结构与性能。为了激发大家的学习热情，刘莹将技能与晋升机制相挂钩。若想要晋升，学员则要具备多种设备的维修技能，成为“维修高手”。

其次，采用异地提拔。“新厂上老人，老厂用新人”，用人机制上的引导设计，不仅促进人才流动，而且让这些技术人员尽可能接触更多新设备，适应不断变化的技术要求。“若将大家固定于一城、一车间，工作至退休，不仅对员工不负责任，更是对组织不负责。”

再次，实施“师带徒”制。将师父认证为导师，具备上课能力的则认证为内训师，组织专门的拜师仪式，赋予师父荣誉与使命，在有序的规划下，传递知识、技术与温暖。同时，严把晋升关，候选人在晋升至上一级岗位时，必须提前培养好后备人才，否则不具备晋升资格。

多措并举，有效突破了当年的人才瓶颈，为公司的快速扩张与全国开厂奠定了基础。

人才培养过程中，刘莹在人力资源方面展现出的天赋与能力，被集团高层看在眼里。1997年，组织决定筹建人事部时，担子再次落到她肩上。建立职等表、‌编写职务说明书、‌建立考核管理办法……刘莹再次从零开始打磨，构建了一套完整的人力资源体系。

次年10月，人事部正式成立，同年12月，恒安集团在香港主板上市，迈入高速发展期。之后，恒安集团进行了三次重大管理变革。作为人资负责人的刘莹全程参与了所有项目的论证及决策过程，并不断推动了人力资源项目革新。诸多往事，刘莹娓娓道来。从中，我们看到了这位人资从业者的睿智和慧心。

耐心抚慰“反对之声”

首次改革是在2001年，恒安集团重金聘请美国汤姆斯公司（TG）前来陪跑三年，梳理出组织各模块流程，导入现代化管理体系。彼时，大众对现代化管理知之甚少，这种改革无有先例，恒安集团高层顶着巨大压力，面临重重障碍。

组织管理革新，人资部门首当其冲站在最前面。例如，与恒安集团总裁一起打下江山的初创者团队部分成员面临变革，清楚自己无法跟上现代化管理的脚步，变革即意味着下岗，因此，反对声音最高，曾一度想阻止变革的进程。

刘莹作为人资负责人，以女性特有的耐心、细心、亲和力以及沟通能力，抚慰这些“元老”，直至他们自愿荣退。

第一次管理变革在众志成城之下得以顺利推进。汤姆斯除了为恒安集团带来经营理念、思维模式、商业模式的革新，也带领出了一批“变革先锋”队伍。得益于那次管理变革的成果与持续的学习迭代，公司的组织能力得到全面提升，推动了恒安集团营业收入从10亿迈向100亿规模。

“HR不能当旁观者”

2009年，恒安集团在销售收入接近百亿元规模之前，决定导入卓越绩效管理、精益管理，开始启动第二次管理变革。这两项管理的导入均需集团从上至下齐心协力，否则很难执行到底。

“每一次变革，HR都不能是旁观者，而是要深入一线，与变革团队并肩作战”。以精益管理为例，恒安集团欲从点、线、面三个层面逐步实施，从一个个车间扩大至全体员工，规范大家提升效率、减少浪费、‌及时交付。

面对精益办只有几位员工的现实，为了尽快推进改革进程，刘莹安排培训部门同事积极参与其中。先要求培训部项目组负责人当先行官，前往试点分公司，配合精益项目组厘清理论概念，打磨知识点。之后，再安排人资部门员工逐步加入项目组，依照标准文件，协助分子公司按步实施，建设总部项目组、区域实施团队的项目架构，过程中若出现专业问题，及时反馈、快速解决。

第三次改革，恒安集团联手IBM、SAP等共十余家知名咨询公司升级数字化战略，打造信息化、扁平化、平台化的高效运营体系，帮助恒安集团更好地面对时代与市场的变化。

一次次变革中，刘莹带领下的HR和恒安管理学院的内训师们总是身先士卒，成为变革的支持者、推动者。当然，刘莹也在历练中一步步锻造成为人力资源管理专家与企业变革专家，被邀请至各高校、行业协会等分享恒安集团的变革之道。

据相关数据统计显示，未来10年，我国将有近300万家民营企业面临接班换代的问题。“创二代接班是一个长期工程，既要战略性谋篇布局，又要考虑节奏。”恒安集团面临二代接班时，刘莹作为集团党委书记、共享中心副总裁，为了助力组织新旧两代平稳交接，再次担起责任，协助做好创二代的“接班导师”。

绘制两张人才图

组织新旧交替，势必带来架构、职能与管理层人员的变动。刘莹经过精心调研和人才盘点，绘制出两张适合恒安集团未来三年发展的人才地图，供新总裁参考。

第一张人才地图共有总经理及以上岗位143名人员。地图上细致描绘了这些人纵横两个发展方向，纵向指每个岗位现任者，以及1～2年接班者人选。若某岗位没有备选人，则建议外部招聘本行业同级别人员进行培养；横向则具体到每位人员未来可以跨部门发展的两至三个岗位。

第二张地图称为“45人陪跑计划”，包括职员至总监级别，甚至包括从恒安集团离职的人员和体制内员工。刘莹管理下的人资部门一直都非常重视离职员工的管理，若一些能力、素质、品行皆优秀，当时由于个人原因不得不离开公司的员工，人资部门就会着重关注他们的去向，一旦机会合适，便会再次抛出橄榄枝。

在两张人才地图的助力下，组织在新旧两代交接中调整职能与岗位时，有了更全面的视角与多元的思考空间。

建议企二代们“收起锤子”

当下，不少企二代属于海归派，无论学历还是见识都远远超越父辈，对上一代打下的江山难免有很多“看不惯”之处。刘莹与众多二代成为了忘年交，她会经常和这些企二代们聊到一个话题：“收起自己的锤子”。具体而言，包括几个方面。

第一，企二代要学会尊重，以敬仰之心看待前辈们，理解他们打江山、守江山的不易，不能“一刀切”全部否定。

第二，在新旧思想、文化的交替过程中，企二代既要尊重原有的传统文化，也要根据业务战略，以温和的方式潜移默化注入新文化，避免新旧文化起过激的冲突。

第三，重要策略的制定和实施，都需要召开战略共创会，让大家共创识别问题，提出解决问题的思路和方案，而非企二代“一言堂”。

第四，在具体实施过程中，企二代要拿出自己积极进取的态度，按照“我做（能力）—我做，你跟我一起做（示范）—你做，我跟你一起做（辅导）—你做（授权）—你做，别人跟你一起做（复制）”的步骤，带领所有人向着目标迈进。

经过一系列的部署和规划，恒安集团的“创二代”顺利接班，至今已有三年。刘莹回忆起来，心中仍感慨万千：“与新同志一起面对困难，学习成长，是此生的荣幸”。

加入恒安集团时，刘莹便暗下决心“一直与之为伴”；如今已退休的她，顿觉时光飞逝，余热仍未散尽。在闲暇之余，她依然在自己的赛道上追逐梦想，担当不少企业中高层管理者的“刘老师”，成为这些企业家的参谋和陪跑者，在组织管理与变革、人力资源策略上出谋划策。

择一事终一生，不为繁华易匠心——“这样才不会闲得慌，能帮到大家，我很快乐！”采访最后，刘莹笑着说道。