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近日，
国家统计局新闻发言人表示，
我国房地产市场已进入到新发展阶段，
未来从以数量扩张为主转向以质量优化为主转变。
这一趋势下，
绿城中国有哪些战略落地？
通过战略解码，搭建一致性行动框架，围绕人才供给、业务破局，立体式助力战略落地，绿城大学有效发挥了培训在组织战略升级与落地中的助推作用。
关键词：战略解码 战略落地 全方位协同
文 | 绿城大学
编辑｜ 郭彦巧
在当下瞬息万变的商业环境中，组织战略的对错决定了企业行进的方向正确与否，组织能力的高低决定了企业能否行稳致远。故而，战略的成功更新与有效落地，成为企业在不确定的环境中稳健前行、破解如何实现永续经营这一“世纪难题”的关键课题。
随着房地产行业由高速增长转向高质量发展，客户需求从“有房住”转变为“住好房”，企业也必须从“高杠杆、大规模”的粗放式发展模式，转变为“以客户为中心、以效益为目标”的高质量发展路径。绿城中国控股有限公司（以下简称“绿城中国”）的“战略2025”正是在行业深刻变革的态势下提出的，旨在引领公司达成长期可持续发展的目标。
绿城大学正是基于组织战略发展的迫切需求这一宏大背景应运而生，并获得持续的蓬勃发展。有别于传统的培训部门、培训中心，绿城大学上衔战略、下承绩效、中间承载文化的连接与平台功能，助力组织战略解码、推动组织绩效改进、整合人才梯队建设、促进组织发展变革、实现企业文化落地。于是，绿城大学犹如强力助推器，为企业战略的制定与落地发挥了至关重要的作用。
1
战略解码：
搭建一致性行动框架
战略的成功不仅在于制定，更在于执行的一致性。绿城大学通过战略对齐和战略解码，助力企业各个层级和部门形成统一的作战方向、明确的战术任务、具体的操作步骤，从而增强战略落地实施中的执行力和协同效应。
战略对齐 实现“4个匹配”
战略对齐是战略制定后的第一步，于绿城中国而言，需要实现4个方面的工作目标匹配——与总体战略相匹配、子规划之间相匹配、子规划内部各专业相匹配、定量目标之间相匹配。
为此，绿城大学需明确落实四大关键工作步骤。第一，理解总体战略，即根据集团战略目标体系，总结提炼出与本单位相关的目标要求。第二，对上述目标要求进行深入解读，刷新本单位的战略发展目标。第三，革新发展策略，思考本单位的发展思路与工作重点，包括与其他二级单位的协同及实施策略。第四，刷新施工图，细化工作思路与举措。
战略对比目标和工作步骤
基于上述工作任务和规划，绿城大学分层分级组织开展了战略KPI共识对齐研讨会。
在集团层面，集团全体经营班子及所有条线负责人，以集团战略为指引，以价值创造为锚点，分解各条线“必赢之战、核心举措”，对上确保战略对齐；同时，针对跨条线协同事项进行研讨，增设协同KPI设计，确保左右拉通有效落地。
在区域层面，绿城大学通过提供标准化工具、模版、引导员等资源，支撑各分校基于区域属地化特性开展战略KPI共识研讨，输出区域战略KPI的年度全景作战地图。
KPI解码共识研讨会现场
战略解码 引入“BLM”工作坊
高效的战略解码是战略高质量落地的核心环节。绿城大学根据业务战略制定及解码的需求，引入BLM（业务领先模型），开展战略解码、年度指标解码研讨工作坊，系统输出子公司及相关条线战略落地的工作思路、战略举措及具体行动计划，助力各职能条线、各业务模块实现战略上下对齐、左右贯通。
战略解码示意图
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战略落地：
构建人才与业务协同共进
战略落地，是企业从蓝图构想迈向实践成果的关键一跃。它不仅是顶层设计的简单执行，更是将战略愿景深植于组织肌理，转化为全体成员共识与行动的过程。为此，绿城大学围绕战略发声、人才供给、业务破局等维度，立体式助力战略落地。
聚焦战略共识挑战，打造战略发声台
确保全员有效且一致的战略理解、共识是战略执行的基本前提。为此，绿城大学在各层级、各类型培训项目中，以多种形式前置战略宣导学习课程。各类宣导学习累计覆盖20000余人次，在提升战略认知方面发挥了显著作用，为达成“人人懂战略、人人知战略”的战略渗透目标提供了坚实支撑，有效实现了“力出一孔，利出一孔”。
战略宣贯目标及步骤
高层级新员工战略宣贯现场
聚焦战略人才需求，完善人才供应链
围绕“战略2025”，强大的关键人才储备是战略落地的核心保障。
通过与集团战略发展需求相对齐，绿城大学聚焦管理类、专业类、新业务综合类人才的供给，加大培训投入。管理类岗位包括区域总、城市公司/项目群总、项目总监等，专业类岗位则包含投资、产品、营销、财务等。
对于这些人群，绿城大学系统调整梯队培训项目设计，使之与集团战略人才供给相匹配，具体包括使培养内容适应战略岗位的新要求、人才培养数量符合战略规划的新需求、培训方式能够应对实战转换的新痛点。
另外，重资产板块的人才培养，是集团实现战略目标的关键依托。针对该板块经营管理人才，绿城大学综合提升其创新思维、政府对接、资源整合、客户及城市研判的能力；对职能管理人才，开展专业技能培养；围绕小镇、TOD、中式等六类创新品牌项目，组织项目开发专班，加强各条线的交流协作与集成运作，打造出六类战略专业队伍人才。一系列人才培养，有效确保了集团战略人才的持续供应。
在专注当前战略人才培养的同时，为实现公司更长远战略发展、提升未来竞争力，绿城大学打造了系统的领导力培养体系。1-4-11领导力模型，是绿城大学构建的一套完备的领导力模型，将领导力的行为要求划分为 11 个业务子模型，聚焦 1 个文化价值观，提炼出4项修炼维度；
绿城中国1-4-11领导力模型
依据此模型，建立起10个领导力发展项目，进而从战略储备人才到高管形成了领导力培养项目体系。该体系从管理自我、管理他人、管理职能、管理业务到管理公司，分梯度设计，能够有效识别和培育具有潜力的领导者，为公司的可持续发展提供源源不断的领导力支持。
聚焦战略业务难题，创设业务参谋部
业务是战略落地的载体，而破解战略业务难题是战略落地的重要里程碑。
作为企业内部的智慧宝库，一方面，绿城大学积极引入行业主流学习发展技术，坚守创新发展的培训理念，把“人”的因素和“培训”的工具梳理明晰，之后以实际工作场景为牵引，以培训项目的形式，为业务发展提供策略建议和解决方案。以此，辅助业务在复杂多变的市场环境中探寻更优路径、做出正确决策。
另一方面，绿城大学聚焦战略业务发展及管理改善的痛难点，主动深入业务一线、作战单元，发挥平台化资源优势，联合业务开展多种形式的创新与课题研究，为关键战略业务的平稳落地保驾护航，提供智慧与资源支撑。
目前，绿城大学制定了高效的“培训解决方案工具包”，囊括了绩效改进技术、行动学习、教练技术、知识地图、训战教学、案例萃取等，并结合绿城中国的自身特色进行了内化，使之更贴合业务需求，进而形成一套综合且实用的“培训解决方案”，支持业务目标的达成。
绿城大学业务解决方案
2022年至今，绿城大学助力业务部门解决了1000余个业务难题，经业务部门确认创造收入超27亿元。
通过战略解码、战略支撑的全方位助力，绿城大学成功发挥了培训在助力企业战略从孕育到落地中的关键作用，有力支撑了集团学习型组织建设，取得了“战略2025”的阶段性成果。
随着“战略2030”的启动和绿城大学战略规划的深入推进，未来在绿城中国的高质量发展中，培训工作将更为举足轻重，不仅是战略实施的助推器，更会成为引领战略迭代、组织变革的重要驱动力量。
本文摘编自《培训》杂志2024年10月刊，版权受保护，未经允许不得转载。
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