助力战略，企业培训从“幕后”走向“台前”

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关键词：角色定位前移  扭转传统观念  助力战略

文 |  吕守升  战略解码^®学派开创者、高潜(北京)咨询有限公司董事长

编辑｜ 宋琳

吕守升

战略解码^®学派开创者、高潜(北京)咨询有限公司董事长

企业培训部门难道真的像某些观点所认为的：永远处于边缘位置，在企业战略升级、业务转型、商业重构、组织变革等事关生死存亡的重大问题上几乎没有用武之地吗？实际上，这一误解正在被现实消解，诸多企业培训部门正在渗透战略全过程，在推动战略从规划到落地的过程中扮演着愈发重要的角色。

当下，一批具有战略视角、业务视角的企业培训负责人正在涌现，力图将培训部门打造成为高价值的创新中心——企业转型升级的催化室、组织能力的加油站、变革创新的演练场。同时，一些大型企业培训部门也在积极融入战略全流程，并积极发挥能动作用。

华为就设有战略预备队，发挥培训职能的同时与公司战略高度关联。在腾讯，所有培训设计都须以公司战略、文化、员工能力和绩效为导向。潍柴集团的培训资源与管理体系、学习发展体系等，始终坚持“为组织与个人赋能，牵引全员向战略目标迈进”的价值定位。

无独有偶，培训之于战略的重要性在行业专业数据中也有所凸显。《培训》杂志发布的《2023-2024中国企业培训行业报告》指出，45.6%的企业培训机构“通过实施战略解码系列项目，推动了企业战略分解和转化，输出关键任务等”。此外，还有不少培训项目以企业战略落地为首要目标，成为战略实现的直接助推器。

当然，培训部门从赋能支持向战略支撑转变并不容易。传统的企业培训部门往往远离客户，缺乏业务与市场洞察力，很少参与到公司战略决策之中，大多时候只是被动地等待公司下达任务或用人部门提出需求，无法对公司的未来方向、业务选择、竞争力塑造起到直接支撑甚至引领作用。

如果恰逢公司对成本管控愈发严格、投入产出需要精准衡量、行动举措期望产生当期效益时，缺乏战略性眼光的培训负责人往往难以招架随之而来的责难与压力。

对此，企业培训部门应如何走向舞台中心，在战略形成到实施落地的多个环节中发挥推动力，从而创造重要的商业价值？这意味着培训团队需要成为企业转型升级的催化师、战略落地的助推者、组织能力的构建者，以及企业文化的倡导者。

我曾先后在四家大型集团公司担任人力资源一把手、战略负责人，同时也分管企业大学和组织变革部门等，前后历时超过15年。

期间，我深刻体会到，培训部门离战略管理越近，在公司的发言权就越大，声音和能量就越能充分释放。现下，培训部门需要扭转传统观念与想法，方能把握机会走到战略管理的聚光灯下。

以往，不少人错误地认为战略制定是CEO的事情，其他人只需“听命照办”即可。此时，只有市场和业务部门以及战略规划部门还有些许发言权，其他后台职能部门特别是培训部门却只能“敬而远之”。

实际上，战略决策与执行是管理团队的共同职责，并非CEO或战略规划部门的独有责任。同时，并非所有的CEO都能时时迸发出异于常人的灵感和洞见，仍然需要来自多方的谋划与建议。总之，一个人制定的战略走不远，也无法真正落地。

回归战略本身，战略规划的核心在于确定中长期的战略目标、找准业务方向（包括产品与服务领域、客户画像、主攻区域、渠道通路等）、明确核心竞争力及其行动路径。为此，需要开展一系列内外部调研与分析工作，比如PEST分析、行业分析、客户调研、竞对调研、组织能力分析等等，过程十分繁琐。

如果按照传统制定战略规划的模式，需要花费短则数月、长则经年的时间。再加上这些工作均需较高的专业技能和海量的数据支撑，使得不少企业花费少则百万、多达千万交由大型咨询机构落实，而效果却难以保证，这些都与当下VUCA时代发展趋势大相径庭。

事实上，在当下模糊而又多变的时代，过去复杂的战略制定方法终将会被更简捷有效的战略管理方法所取代。以战略澄清会、战略解码会等为代表，战略澄清与解码会是以团队共创为特点、以达成战略共识为目标、以形成中长期战略目标和中短期战略举措为成果、以责任落实为抓手的会议，实用性与落地性都很强。它们通过集思广益的方式，激发组织内所蕴含的共同智慧和能量，从而推动战略有效执行与落地。

因此，如何开好战略解码、澄清等共创会议十分关键，而这恰恰是培训部门的强项和职责所在。换句话说，培训部门要成为战略共创的专家，承担起孕育变革、催化战略升级、设计并主导战略共创会的重要责任。相信没有人能比培训部门更懂得如何开好共创会议，激发团队潜能，引导达成共识。

尤其当组织内尚未认识到变革需要，业务或职能部门还在为战略规划会议犯难时，培训部门应该主动请缨、挺身而出，发挥催化师、教导员、会议设计师和主持人的作用，主动和一把手沟通获取支持，最后拿起“金话筒”走到舞台中央，引领团队在变革中“起舞”，成为企业战略转型升级的“领唱”。

形成战略规划与年度任务之后，如何执行与落地成为关键。期间，培训部门需要完成以下步骤的工作。

明确方向做宣贯  首先，培训部门应明确战略转型方向（见CASE），然后积极与相关部门配合，将转型方向与目标在组织内传播开来。

不妨通过组织战略宣贯会，让公司一把手和关键负责人讲解与澄清战略，力争实现“上下同欲、左右协同”。

如果说战略澄清会是对中长期战略方向和关键举措的讨论会，战略解码是对年度硬仗的拆解会，那么战略宣贯会就是一场规模庞大的誓师大会。须知，战略并非高深莫测的机密，而是让每一位员工知晓和理解的共同语言。

在宣贯战略的过程中，培训部门可以通过可视化的方式来传播战略，诸如张贴宣传海报，在公司园区循环播放相关视频，以及定制笔记本、桌面屏保等丰富多样的方式，让战略规划与目标深入人心。

细化组织所需能力  其次，培训部门需要掌握公司转型所需构建或完善的组织能力，并对能力模型进行细化与定义。细化能力项既可以在战略共创会上讨论完成，也可以组织专门会议进行解码。

快速实施赋能培训  最后，寻找合适的培训资源，提供战略解码工具、项目管理方法、业务领导力、组织文化建设等课程，快速实施培训赋能活动。

此外，通过培养各部门负责人掌握战略解码方法，以便他们独立拆解战略目标与打法，同样是这一阶段培训赋能的有效方式。在此过程中，培训部门不应自我设限，而是要主动与业务和职能部门建立协作，克服“等、靠、要”的惰性和对业务生疏的胆怯，共同研讨适合不同部门使用的战略落地模板和工具，促进任务落实到每一个岗位上。

例如，某公司确定了出海的战略目标，也列明了公司出海的主要目标市场，那么培训部门就需要协助公司业务团队对该目标进行分解，并制定出相应的行动举措。同时，还应进一步掌握在不同的出海模式下组织需要具备怎样的人力资源、组织能力等，以及细化海外人员需要掌握的硬知识和软技能，针对性地开展培训活动，推动组织出海目标落地。

此外，为了更好地赋能其他团队，培训负责人应提前学习与掌握战略管理类课程，积极了解行业资讯和竞争对手状况，从而在战略各阶段为其他部门提供更加精准的服务。

战略落地通常有两条路径，一是通过战略解码等手段，将公司战略目标与行动举措层层分解落实到个人；另一条则是通过文化的力量，将公司愿景、使命、价值观、经营理念等转化为具体行动，深入每位员工内心。若想推动战略有效落实，必须同时抓住两条路径，实现“两条腿”走路。

因此，在战略执行等阶段，培训部门应积极配合企业文化部门，为组织提供精神力量。尤其在面对执行障碍和挑战时，员工容易泄气，培训部门更需要提供克服难关、提振士气的拓展活动或项目。

正如德国军事理论家克劳塞维茨（Carl Von Clausewitz）在其经典著作《战争论》一书中所说：正是精神状态对军事力量有着决定性的影响。一句至理名言道出了精神力量的重要性，也意味着培训部门不应忽视企业文化的重要性，要树立组织学习的榜样和标杆，以点燃员工的工作热情与活力。