来源｜改进咨询品牌中心
在绩效改进领域，张卫卫是一位学习和践行比较深的学友。多年前，HR职业成长的困境就始终困扰着他：HR如何突破职业瓶颈？如何找到自己的价值和定位？如何能够赢得业务和组织的重视？
2018年，他成为IPP国际绩效改进师认证课首期的学员。这是他“改变”的重要转机。此后，绩效改进的理念、方法论一直伴随着他几段不同的工作经历。从专注六大模块，到专注业务逻辑，再到战略人力资源，张卫卫正在这个道路上不断攀升。
从他的案例分享中，我们可以收获哪些成长心得和实践经验呢？为此，我们特别采访了IPP国际绩效改进师认证课首期班学员、IPP中级绩效改进师张卫卫。
谋出路
跳出六大模块，掌握业务逻辑
我大学学的是人力资源专业，2005年毕业以后，一直在从事人力资源的工作。
最早我在一家矿山公司干了十年时间，我参与了这家公司从筹建、筹产，到建成、投产的整个过程，包括整个公司人力资源体系也是我搭建的。
慢慢地，我感觉自己没办法再继续成长了。在这家企业继续留下来可能会过得很好，毕竟也算是元老了。但和一些在外面工作的同学相比，我感觉自己的见识比较少，一直想跳出舒适区。为此，我离职后加盟了一家港资企业，但还是没有找到成长的感觉。
后来我又来到合肥，加入了一家环保行业的上市公司。那段时间我特别喜欢学习，到处寻找职业突破方向。一次偶然的机会我听到了丁老师的课，当时很受震撼，原来管理真的是有逻辑、有方法的。丁老师帮助我打开了一扇窗，帮助我找到了突破职业发展的一条路径。
其实之前，我在港资企业的时候，老板曾经说过，她关注的就三点：“第一人力资源的数量，我需要人的时候，你能不能把人给我拉出来。第二是人力资源的质量。每个人能不能胜任他的工作。第三个就是士气。每个人能不能积极主动去做事。”老板的核心需求就这三个：数量，质量和士气。
自那以后，我就意识到HR工作一定要围绕老板关心的问题来做。后来加盟到环保公司，我的核心工作也是围绕这几方面去做。但尽管如此，感觉自己还是没有摆脱过去的境况，因为我在思维上没有实现真正的突破。
作为人力资源，过去我们一直在讲六大模块，同样我也尽力把每个模块做到足够专业。但苦恼的是，无论我多努力，领导、部门都不认可、不买账。尽管我在学历、专业、工作态度上，都自认为还不错。但让我想不明白的是，为什么每年考核都不上不下。在环保公司的时候很夸张，人力资源部每年的考核都是倒数第一。
上了丁老师的课之后，我就深刻意识到：人力资源一定要懂业务，一定要去跟业务结合。以前并非没有这个意识或者想法，但是业务根本就不搭理我，因为你不懂业务。后来直到掌握了绩效改进这个落地的工具，我明白了“懂业务”其实就是要懂业务逻辑，我一下子醍醐灌顶。
初应用
用驱动公式“照镜子”聚焦薄弱之处
2018年我参加了首期国际绩效改进师认证课程的培训。在完成任务书作业时，我当时结合公司具体的业务情况，为销售部门做了一个目标驱动公式。这个方案主要是围绕政府的大项目营销，我列出了它的核心环节、驱动要素，以及围绕这些关键点需要具备的技能。
当时我拿着这套东西和营销部门交流时，他们表示出了浓厚的兴趣。后来那一年我们在这套方法论的指导下，做了一个叫“十八罗汉训练营”的培训项目。十八罗汉指的是企业18个销售骨干。我们拿着驱动公式，像照镜子一样，哪个环节薄弱，就去做针对性提升，后来的培训课程基本是围绕这个公式来展开的。营销部很买账，我在他们面前的话语权也有很大的提升。
同年年底我们年终做汇报的时候，营销管理中心还特别感谢了人力资源部，当时我们特别感动。那年人力资源部第一次摆脱了倒数第一，虽然排在倒数第三，但也算是个进步，这次尝试使我意识到，HR不能在自己的专业里自嗨，要去跟业务结合，真正赋能业务，才能体现真正的价值。
后来我做培训，就越做越有感觉。以前做培训，在业务眼里，主要就是走个形式，找老师来讲讲课，也不知道对学员有没有用。但当HR真的有业务理念之后，业务部门就开始买账了，因为是真的有价值。
赢尊重
受邀请为业务团队分解目标
2020年环保公司下面有一家子公司，这家公司当年的目标任务是3200万，年底的业绩大概3000万出头，目标算是基本达成。
但那年做复盘的时候，评委提了一个问题：“你们的盈亏平衡点是多少？”团队当场就蒙了，因为测算下来，他们的业务盈亏平衡点大约在4500万。后来团队就打算把来年的目标定在4500万，但老板坚决不同意。这让他们很犯难，因为4500万已经在去年的目标基础上增长了50%，算是“极限”了。而老板坚持认为只有业绩达到9200万，公司才能生存下去。
这家子公司的老大压力很大。如果继续压下去，团队就要崩了。这时候，我们受到邀请协助他们进行目标分解。我记得当时搞了一天的行动学习，上午做了半天复盘：过去的销售到底是怎么做的？在这个过程中有什么好的做法？存在哪些问题……在此前，我们也提前分享了GPS-IE里的知识点，帮他们进行理念的梳理。下午则进行团队共创，讨论目标如何达成。
经过了解，他们的销售团队分为政府采购渠道、传统经销商渠道、线上渠道。我们发现政府团队上一年投了12个项目，竟然一个项目都没有中。事实上大项目营销是有套路的，如果政府发布采购信息，再去投标的话就已经晚了。大项目应该怎么运作的，流程是什么样的，我就把营销公式列给他，根据这个公式，我们要做什么就一目了然。
而传统经销渠道这块，存在的问题就是竞争力弱。如果和传统化肥公司产品去竞争，出厂价比对方的终端销售价格还要高。后来我就帮助他们重新梳理产品的价值、定位。既然客户是土地，那要结出什么果？
在这个过程中，我们发现之前对客户的定义也是有问题的。客户其实应该是传统的化肥经销商，我们把东西卖给他，帮助他提升产品品质和企业竞争力。而我们则作为他的供应商，这样就把竞争对手变成了合作伙伴。之后，我们也帮助线上渠道，找到了它的流量密码。
慢慢地很多思路就被打开了，形成了后来年度目标落地的雏形。为什么要把行动学习和绩效改进结合在一起用呢？行动学习，可以让大家感觉不累，起到活跃气氛的作用。我就带领大家左右脑来回切换。
目标的认领，不能光靠洗脑，主要的还是要让他算账，一个公式拉出来之后，达成路径就一目了然，把账算清楚了，团队就有信心了。在这个过程中，我们就把目标通过算账的模式认定下来。最后政府采购团队认领了3500万，传统渠道认了4500万，线上渠道认领了一千多万。后来路径讨论出来以后大家就很开心，不仅签订了目标责任书，还进行了现场宣誓。
对于我而言，成就感很大，如果人力资源能够做到协助业务进行目标分解，助力它的业务达成，是不可能被边缘化的。我们也知道，虽然大家都在说人力资源很重要，但到真正开会的时候，人家压根不带着你，这是人力资源真实的状态。
定指标
把被动职能转为主动支撑
后来我加入目前所在的这家公司。它是中科院和中科大旗下的子公司。公司刚成立不久，目前规模不大。产品、市场和业务模式都不太成熟，也给了我很多发挥的空间。我加入之初就针对各部门骨干做了很多访谈，通过访谈梳理了业务逻辑，对每个部门的核心工作有了清晰地认知。
去年年底，我就在开始设计绩效考核指标，有了前面业务逻辑的梳理之后，我们的核心目标和任务就会以此为依据，各部门的方向就相对清晰。
对于战略这块，一般是由总部负责。作为HR，短期内对战略很难起到太大的影响。但我一直有一个理念：特别是公司没有明确战略的时候，我们自己也要有一个思路。我的切入点就是“绩效管理”。每个部门的目标任务怎么定位，核心任务、指标是什么，就把它一个一个落实下来。
我们有一个部门叫业务支撑部，它是给销售做前端支撑的，简单来说就是出解决方案。这个部门负责人能力很强。哪怕有不属于市场支撑之外的事情，也会找到他。所以他就很忙，同时也显得他这个部门很重要。他本人的话语权很大，但定目标的时候，他自己的目标却定不出来。他当时的回复是：我就是给市场做支撑的，市场有项目，我给他提供支撑就行了。
我当时把丁老师讲的业绩增长来源图给展示给它看：一条是客户开发的线，这属于生地。“种子”就是我们的产品。“种子”在客户的土地上，能结出什么样的果实呢？果实就是客户价值。客户价值就是应用场景的解决方案。我说：这是谁的事？这就属于你们的事。我们为什么一定要等市场有项目，再去给他提供支撑？为什么不能把我们的工作前置化？市场拿着这个方案去开疆拓土，就能做到市场前列。所以，这才是你的核心指标，而不是被动应对。听完我的分析之后，这个部门负责人一下就清晰了，部门的高度一下就起来了。这个过程就体现了人力资源部门的价值。
丁老师讲过一句话，我很认可。绩效改进也是一开始先做培训，后来再去做绩效，因为绩效是每家企业经营的核心。人力资源做培训，可以赋能业务。只有真正去做绩效，能够做战略解码，以及在绩效实施落地的时候，我们的核心价值才能真正体现出来。
弃小我
推进绩效改进，要审视发心
今年7月份做年中总结、开半年经营分析会的时候，我陷入了一些纠结。今年我这块的动作比较大，是往年没有过的。当时我们把所有员工都拉到一个地方进行封闭式讨论。要知道国企审计是很严的。我这个方案做出来之后，也犹豫、纠结了很久，到底要不要做。
其实我前面做了很多铺垫，现在就需要有一场研讨，公司后面到底怎么干？另外我也想知道目标定了之后，大家到底是怎么想的。我计划用绩效改进去推进业绩达成，但公司核心团队在这个理念方面有达成共识吗？因为这些变革都是牵一发而动全身的。
最后我的结论是：还是要干！
可是到了临场的时候，我感到了莫名的紧张，我立刻做了反思：你做这件事的目的到底是啥？对公司有没有帮助？还是单纯为了表现自己？我紧张的根本原因，其实是“小我”在作怪。
为什么你要在乎别人的看法？为什么我会感到压力？那是因为那一刻我考虑到自己的得失了。我会不会讲得不好，没有面子，影响大家对我的看法？当我想明白之后，我就知道，我做这件事是为了能够真正帮助到大家，我就随即进行了调整。在工作中，我们很多时候要多观照自己的发心。如果你做这件事对公司是有利的，就尽管去做，即使犯了错也没关系。如果只想去表现自己，大家就会反过来审视你的发心。
写在最后
我认为，HR发展有以下三个阶段。
阶段一：专注自己的专业，六大模块就是基本功要好；
阶段二：跳出专业，不局限于人力资源，不局限于六大模块，要跟业务结合，促进业务目标的达成。
阶段三：做到战略人力资源。什么叫战略人力资源呢？就是公司战略目标怎么去分解，去落地，每个部门的核心价值、核心业务是什么？分解完之后怎么达成？在实施的过程中，怎么去建立标准，怎么去追踪，这就是从战略到执行落地的全过程。其实人力资源是可以把它构建出来的。
丁晖老师提出要建立“改进中心”的理念，它就相当于企业的发改委，这也是我未来努力的方向。GPS-IE管理改进方法论给了我巨大的帮助。我来这家企业的时间虽然不长，但是我很有信心。哪怕再换到一家陌生的企业，我相信同样也可以做好。因为这套方法论应用起来落地性、实用性很强。
张卫卫将出席“2024管理改进论坛”，并分享“用绩效改进跨越HR三阶段”的案例。本次大会，他将分享从专注六大模块，到专注业务逻辑，再到战略人力资源的个人成长心路历程。11月17日，我们相约合肥，聆听绩效改进近期实践成果与广泛应用案例！
