2024年三季度，
在香港上市的物业股价创年内新高，
平均市盈率升至14倍，
9家上市物企市值突破100亿港元。
物业行业强势反弹的背后，
有着怎样的人才支撑？
“双将计划”以全方位、立体化的培养模式，为金地智慧服务业务发展奠定了坚实的后备人才力量。
关键词：后备人才 螺旋式路径 科学规划
文 | 金地智慧服务长跑中心
编辑｜ 郭彦巧
近年来，服务业转型升级，物业行业迎来新发展机遇。新形势下，金地智慧服务集团（以下简称“金地智慧服务”）始终锚定“定事 用人 激活”三件大事，坚持做实组织能力建设。
其中围绕“用人”与“激活”两部分，公司HR部门提出人力资源“双百+四高”策略，即从高潜力、高赋能、高发展、高激励四大维度落实人才队伍整体建设、持续升级战斗力、成就人才，实现100%活力和100%绩效。
经过内部复盘与分析，金地智慧服务针对内部现有三大人才发展痛点——干部对后备力量培养意识与教练能力薄弱，后备人才引进难、保留难，校招大学毕业生培养时间长、不确定因素多，特别设计推出了“双将计划”人才发展项目。
该项目通过“人才盘点—甄才入池—人才培养—任用发展—甄才再入池（进阶）”的螺旋式人才发展路径，强化了组织人才培养的规范性和科学性，保障了片区中、基层管理者人才数量的持续性发展。
同时，内部人才培养计划与内外部招聘渠道形成有效联动，加强了公司人才发展项目对人才管理的有效牵引，进而内化为组织的核心竞争力，为公司战略实现、业务发展带来强劲动力支持。
1
层层把关
确保人才优中选优
“双将计划”具体锁定校招大学毕业生及社招或在岗的青年业务骨干为发展对象，对其进行人才全生命周期的发展牵引与推进。
其中，“少将计划”以校招大学毕业生为目标，经过公司2～3年培养后，作为片区基层管理者优秀储备人才，经推荐进入公司关键人才池；“青将计划”则以社招或在岗的青年业务骨干为主，甄选优秀储备人才入池。
“双将计划”每年滚动开展，主要包括人员甄选与人才培养两大阶段。而甄选出优秀且匹配的人才是组织战略目标达成的保障，也是人才培养发展的关键第一步，公司于每年1月至6月实施。
内外选拔，扩大人才储备池
为做大人才储备池，公司设立了外部招聘流程及内部选拔流程。
外部优秀人才猎聘
此流程包括校园招聘和社会招聘两类。通过校园招聘，公司旨在寻找“有抱负、能行动、擅敏捷、强自律”的高素质应届大学毕业生。
为此，我们围绕住宅物业片区业务发展需求，设立了“预备少将”项目。该项目是“双将计划之少将计划”的前置项目，即提前将业务方向的金牌生确认为“预备少将”，通过提前介入其招募、甄选阶段，加速应届大学毕业生培养周期，缩短其正式入池“双将计划”人才发展项目的时间。
另外，公司将面向行业高潜人才的社会招聘一并纳入专项人才招募计划。在高潜人才入职后，公司会重点做好在岗辅导，全面链接公司人才培养计划等培养资源，保障培养质量。
内部高潜人才盘点
除了外部招聘以外，内部人才盘点更为关键。各下属公司结合自身实际情况启动内部高潜人才盘点、竞聘工作，秉持“以人为本、人尽其才、选贤任能”的管理理念和“公平、公正、公开”的机制进行，通过报名、面试、评价、终审、公示等阶段完成青年骨干人员的梯队建设。
人才画像，助力科学选拔
以上流程并不能让优秀人才直接显现。在人才面试设计中，我们以公司专属的“（4+1）P”人才画像作为人才甄选的科学工具。
金地智慧服务“（4+1）P”人才画像
该人才画像由4P和1P构成，其中4P指先决条件、绩效、能力/潜力、职业素养，属于关键性、可量化的评价项，有分数高低之分；1P为个性特质，表示辅助性、不可量化的评价项，无分数高低之分。
严格程序，系统考察评估
除了借助科学工具以外，公司严格甄选程序，由下属公司HR、总部COE（人力资源管理专家中心）、总部HRBP全面协同参与，对人才进行系统考察评估，共同推进项目目标达成。
内外部候选人在经过下属公司HR及负责人提名或面试之后，均要经过总部COE测评考试并由总部HRBP审核校验提示风险点、总部人力资源总监及分管领导面试。
通过内外部招聘选拔流程、科学的甄选工具、以及严密的考察评估流程设计，层层把关验校，最终精准识别和定位人才，将其纳入关键人才池，便于下一步人才培养。
2
定制培养
搭建人才成长“快车道”
为助力甄选入池的储备基层管理者快速成长，公司会以训战结合的方式对其进行定制化培养，包括集训（即21天成长营）和明确带教牵引下的在岗培养，并辅以定期大小复盘，不断优化调整培养设计，确保目标人才的稳出池。
精心筹备，确保培训实效
早在人才甄选阶段，总部COE团队与业务部门便结合当年度公司战略与业务实际需求，同步进行能力图谱梳理与修订，并据此对课程进行标准化研发、制作、审核、完善，保障课程高质量输出；同时，对（拟）认证讲师开展二次认证工作，为后续线下集训储备足额讲师，确保项目执行落地。
在项目启动之初，项目组则会根据片区基层管理者的能力模型对学员进行能力、潜力测评，其中能力项包括基础能力、本岗专业能力、复合专业能力，潜力项则包含经营意识、系统化思考、推动执行、建立高效团队。
片区基层管理者的能力模型
最终，我们会根据测评结果为其匹配契合的课程内容。
21天成长营，加速融合与转变
结合“21天习惯养成”思路，我们构建了训前训中21天成长营。从“破冰—分享—共创—学习”4个阶段打造学习成长型学员体验地图，搭建“融入—认同—认知—提升”的培养闭环模型，帮助学员与公司更好融合，加快角色和意识转变。
21天成长营计划表
轮岗实践，软硬举措促成长
通过多年公司内部人才培养与训后实践，我们认为“从业务中来到业务中去”的轮岗学习是最具效果的培养手段之一。
为把握好轮岗、挂职中学习掌握度及价值输出，项目组与业务部门专家多轮沟通、调研后会确定任务清单，制定个人发展计划（IDP），让学员在任务实践中快速成长。
另外，项目组也特别设计了“软、硬”两方面举措，保障轮岗实践落到实处。软协调，即结合组织及片区未来发展规划，设置学员轮岗模式。比如，A与B互换项目，或者A去B、B去C、C去A等调岗形式。硬设计，即从成员季度KPI入手，将学员轮岗任务与绩效考核绑定，同时设置带教服务，确保轮岗效果。其中，带教服务采用“三位一体”成长顾问制，公司为每位“双将计划”成员配置了初、中、高三级成长顾问。
“三位一体”成长顾问制
有效复盘，持续优化
复盘可以总结经验教训，促进项目优化，督促学员持续进步成长。该项目中，对于项目及成员的复盘总结，共有“小复盘”与“大复盘”两种形式。
其中，“小复盘” 以季度为周期，下属公司结合双将成员轮岗任务完成情况（KPI）、轮岗工作表现、带教导师意见，整体评估其发展路径是否匹配个人发展。
“大复盘” 则以半年为周期，即人才培养阶段启动后每半年对当期双将成员进行述职汇报评定。
“双将计划”自2019年开展以来，目前已开展和正在开展的共五期，培养人数接近500人。据统计，从2021年至2023年，内部定向岗位管理者的供给率从27%提升至61%，大幅提升了关键人才数量的持续性供给，为公司业务发展奠定了坚实的后备人才力量。
未来，“双将计划”将继续深化人才跟踪培养，更加着力于评估与收益层面，实现项目的不断迭代和优化；另外，亦将创新更多学习形式，为公司人才培养体系的落地注入更大活力。
本文摘编自《培训》杂志2024年8月刊，版权受保护，未经允许不得转载。
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