不搞透这3点，做不好数字化！

楼市 2024-09-05 17:58 江苏

数字经济的话题又一次“热”了。

自去年以来，中央围绕数字经济的相关布局动作不断，包括数字中国规划发布、数字中国建设峰会开幕、国资委召开深入推进国企数字化转型专题会、全球数字经济大会召开等等，推动数字化发展的动作时不时就有一波高潮。

相关的数字化话题，有总结，有规划，有展望，大都让我们沉浸在数字化的美好未来和无限可能当中，信通院的最新报告也统计出2022我国数字经济规模已达50.2万亿的可观数据。

然而站在企业的角度，从2020年国资委印发推动国有企业数字化转型的通知到如今如火如荼的数字化建设，我们是否认真考虑过最本质的灵魂三问，数字化是“谁”？数字化从哪里来？数字化要到哪里去？参考麦肯锡的报告，数字化转型的成功率仅有20%，这些问题如何可以不思考？

数字化不是目的

也非工具，而是产物

数字化是什么？下定义往往是看似简单实则非常复杂的事情，所以仁者见仁智者见智。

相信大家都听过这样的观点，数字化不是目的，而是工具。这句话本身没有任何问题，而建设结果出现偏差在于对这句话的理解。首先，提到工具我们会先入为主的认为它可以解决很多问题，认为这个工具是万能的。遇到问题，只需要念一下咒语，套用一下公式，“用数字化的手段解决”，就可以万事大吉。

其次是先有鸡还是先有蛋的问题，用作耕地的犁同样是工具，它的发明是因为耕地的需求，还是某个天才一觉醒来凭空创造了一个工具，发现用来耕地完美匹配。所以数字化总是会被“要求”解决我们以为存在的问题，以及解决以为数字化可以解决的问题，忽略了需求本身，忽略了实际。

结果就是大费周章的投入建设数字化，发现并没有解决实质问题，究竟是数字化能力有限，还是问题选的太偏太大。或许，从一开始我们就对数字化的认知产生了偏差，数字化不是万金油，更不应该活在想象之中，光靠想象力会导致数字化的真实价值并没有被挖掘，抬头没有看路，只顾欣赏满天繁星，再低头拉车，到头来发现拉错了轨道，百分之二十的成功率可能都是加过分的。

数字化如果被定义为工具会产生误解，那么如何理解更为贴切，或许可以用“产物”这个词。

数字化是业务成熟的产物，是技术革新的产物，是时代发展的产物。

特斯拉，作为全球车企的市值一哥，研发过程中的一项重要的技术令其降低不少成本，大量的碰撞测试可以用数字化仿真来完成。与大多车企用实体车来做测试不同，特斯拉在数字世界完成了大部分测试任务，优化研发环节，缩短流程，降低成本，用数字化建立了特斯拉的核心竞争力之一。

这是数字化的功劳无疑，但是特斯拉从创立开始就知道如何运用好仿真碰撞测试了吗？在没有任何积累的情况下，开始发明创造，尝试成千上万个凭空想象的数据，来构建这个甚至连关键要素都没捋清楚的数字化系统，答案显然不是。碰撞测试的数字化仿真，一定源于对碰撞测试的理解，对碰撞要素的积累，对传统碰撞测试经验的应用，有了数据有了算法，才逐渐形成这一数字仿真的产物。

再如在芯片的制造过程中，最贵的环节在流片环节，流片生产出来，如发现问题意味着作废，因不同纳米大小，其成本从百万到上亿不等，此时数字化模拟能带来的价值就可见一斑了，没有数字化的支撑，芯片制造的成本将被无限放大。戳我，让成本算得准、管的全、控得住

但同样的问题，这样的模拟是一开始就被凭空设计好的吗？测试要素是齐全的吗？显然大多时候传统的路是绕不开的，只是一定要有留存和积累，让相应的数字化产物尽快面世。这便是为何要把数字化定义为“产物”，让我们更能厘清它的价值并利用好它的价值。

数字化源自业务

也要再到回到业务

正确认知数字化作用才能发挥其价值，切忌脱离实际，更不要自己给自己画饼，所以我们要思考的第二灵魂问题就很关键，数字化从哪里来，该如何开展？

数字化的用途是作用于业务中去，那么它的产生，本质上也应从业务中来。日丰集团是以生产管道、卫浴材料等产品为主业的制造业企业，随着生产要素的成本日益升高，数字化转型成为其重要的破局策略。偌大的工厂，轰鸣的机器，复杂的流水线，仅需要一两个工人，借助数字化工具，盯着并操作控制面板即可完成作业，看起来很酷炫很高端，实则并没有多么复杂，数字化只是解决一个个实际的业务问题之后形成的产物。

例如，在管材的成型加工中，温度能否严格控制是影响成品率的关键，所以也很简单，在生产线上加一个温度感应器，将数据实时传回控制台，一旦超过范围就报警，就是如此直接，数字化最重要的是解决实际问题。

宝洁公司在做数字化转型变革时，将转型领导机构（NGS）设在了辛辛那提而不是硅谷。原因在于宝洁公司理解的数字化转型更重要的是一场业务的解读，是员工思维的革新，而不是技术能力的革命。

厘清数字化源自何处，接着如何开展数字化建设，有两种实用且高效的途径。戳这里，破解项目管理痛点

其一，巧借成熟的经验，部分数字化产品或许你还在摸索中建设，但有的企业或是数字化厂商，已经结合行业实践，尝试了许久，也积累了许久，拥有了至少是行业较为领先的解决方案。何不拿来主义，却还要走一遍别人走过的路，再犯一遍别人犯过的错，即便这个方案并不完美，在这条路上挑毛病，岂不是更快些。

其二，和行业共同成长，罗马不是一天建成的，更不是一个人建成的，单靠一两家企业单打独斗，到处乱撞，成本高，容错率低。通过内部力量和外部力量的结合，将数字化在相关产业的能力沉淀下来，在解决实际问题中获得成长。所有行业都值得用数字化重做一遍，指的是数字生态在逐渐孵化中可以产生更多的附加值，但并不意味着刚性的替换。

用医病来形容下企业的数字化转型。数字化转型要用“中医”的调和，而非西医的“猛药”。首先认知本我，也就是熟悉业务本身，再通过“望闻问切”，发现问题，了解需求，进而找到毛病的根源，开始逐步调和，药到病除。并非像西医一样，所有的问题先下一波猛药再说，所谓哪痛医哪，看似见效很快，但副作用也不小，最后发现问题越来越多。

选好“四匹良驹”，拉动数字化“马车”

并握紧手中缰绳

“企业不做数字化在等死，做数字化在找死”，这句话道出了不少企业的心声。

了解数字化是“谁”，从哪里来，至少会让企业不主动“找死”。解决第三个灵魂问题，数字化将到哪里去，要做什么才是正确的，来避免“等死”。

倘若以问题来引导数字化建设的方向，在发现问题、解决问题中无限循环，势必会诱发另一个矛盾，数据割裂和数字化烟冲。

数字化建设的“大饼”虽然不能一次性就画的特别清晰，但至少要确定“饼”的大致形状以及所用到的原料，例如确定数字化建设的蓝图，定好目标和方向；例如通过数据平台归集数据，通过业务模块的最小单元进行数据分类和切割，便于后续的灵活应用。

因此数字化建设这架拉动企业发展的“马车”，最重要的是选好拉车的良驹，并握紧手中的缰绳，而这架马车所需的四匹良驹它们分别叫做“开源、合规、降本、增效”。戳我，消除浪费，让无效成本归零

在商言商，现实一些更长久，数字化为企业创造价值居首位的应该是“开源”，通过数字化创造新的产品服务、新的收入来源以及新的商业模式。一个数字化产品如果能帮助我们拓展市场，提供销售渠道，创新产品和服务，驱动营销决策，建立合作生态等，这样可以直接产生收入价值的数字化建设，就是值得投入的。

其次是数字化在合规风控中的价值，合规是企业生产活动中的底线和红线，通过制度政策遵循、过程监督留痕、判断风险敏捷处理等，可以大量规避风险。例如通过自动化合规流程，减少人为错误和疏忽；通过强化数据安全，确保敏感数据的保护；通过电子记录和审计追踪，为企业提供合规的证据和记录。数字化帮助企业严格遵守法律和法规，降低经营风险，保护声誉和信誉，应对市场变化。

然后是数字化为企业经营带来“降本”的价值，这里需要与“增效”区分开来，通过优化供应链、流程自动化、提升费控管理、数字化仿真等，为企业带来直接的降本收益。例如通过自动化减少人力资源需求；通过数字化供应链管理降低库存、运输和供应商成本；以及上述的特斯拉碰撞测试案例，通过数字化仿真大幅降低研发成本。

最后是数字化的“增效”价值，与另外“三匹良驹”相比，数字化“增效”所产生的价值实则是难以精准衡量的，其作用更多是隐含在企业的长效经营中，通过提效需求满足、加强运营效能、强化决策机制，产生价值收益。“增效”更偏向于企业的战略性投入，因此更需要企业管理者对相关投入的准确判断，以及对隐含价值的肯定并长期坚持。

结语

围绕灵魂三问，数字化是“谁”，它从哪里来，又要到哪里去，我们讨论的已然不是数字化要不要做，而是怎么做的问题，不“等死”是基本认知，不“找死”是目标。

数字化的本质是企业经营的产物，不是凭空捏造的“大饼”，其从业务中来，再回到业务中去，解决实际问题才是核心，所以在数字化建设中，识别“开源、合规、降本、增效”这四匹良驹，是决定数字化“马车”能走多远的关键。

企业需要不断成长，持续发展，就离不开稳定性、创造性。在风云莫测的外部环境中，数字化能够为企业提供稳定与创造要素，帮助企业穿越周期。

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江苏明源云

明源云，是国内领先的不动产生态链数字化解决方案服务商，香港联交所主板上市（0909.HK），秉承“深耕数字科技，助力产业升级”的使命，累计为超7000家不动产开发、运营企业提供了数字化产品与服务。这里是江苏区域，感谢您的关注！

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数字化不是目的

也非工具，而是产物

数字化源自业务

也要再到回到业务

选好“四匹良驹”，拉动数字化“马车”

并握紧手中缰绳

结 语

结语