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我在城投的1000天,感慨良多
楼市
2024-10-30 18:11
江苏
最近,小明约一位许久没见的朋友吃饭,才知道他几年前就去了一家城投公司工作。说来也巧,他说跟小明吃饭这天,刚好是他入职城投的第
1000天。
城投公司,是近几年大众关注的焦点之一,无论是大举拿地,还是债务化解等,都很有话题性。对此,小明的这位朋友也分享了自己的看法和一路走来的心路历程。小明觉得很有代表性。所以在征求其同意之后,粗略记录了下来,分享给大家。
我大学学的是工商管理,属于万金油专业。很多同学都热衷于考研,但我有着非常明确的职业规划,本科一毕业就就业了。
当时,房地产市场正蓬勃发展。往往还没到校招季,当地的知名房企就到我所在大学的建筑学院抢人。可能是为了营造声势,这些知名房企每次进校招人,都有浩浩荡荡的车队开进校园,围着建筑学院一字排开,简直就是一场盛大的豪车展。所以,我最心仪的就业去向是去房开公司。
校招经历了一些波折,与几家知名房企的岗位失之交臂,不过,我最终还是进入了一家中型房地产企业。
我进入公司之后,正赶上行业集体冲规模的浪潮,公司也四处开疆拓土,我也从一名懵懵懂懂的新人,跟着公司快速成长起来,工资、职位都蹭蹭蹭的往上走。那真是一段激情燃烧的岁月……
不过,因为我们公司大量布局了三四线城市,2019年时,我已经感觉到了一丝凉意,身边陆陆续续有同事离开。我当
时刚成家不久,不像其他未婚未恋的同事那么洒脱,所以就没动。
到2021年,当某巨头对外承认商票无法正常兑付时,我意识到了问题的严重性。再加上我所在的公司也开始优化人员,我开始积极寻找出路。
当时,我已经在工作地定居,小孩刚出生不久。所以,最好是能在当地找到一份比较稳定的工作。可是,当地的民营房企彼时基本都在控编、减员,稳定性很差。找了一阵之后,我抱着试一试的态度发消息给此前联系过我的一家城投公司的HR,结果他们正在大举拿地、招兵买马。我很顺利的就入职了……
我刚进去时,以为要大干一场。结果跟老员工一聊,发现只是比原来的节奏略快了一点。一方面,城投刚开始下场托底时,拿的大都是民企和高度市场化的国央企不要的地,开发的价值并不是特别高;另一方面,当时市场主流观点是,行业不会调整太久,公司拿的地完全可以等市场回暖之时出售。这是当时城投的普遍心态。
2022年,接近年底的时候,眼看行情不仅没有好转,而且新的遇险房企不断出现,我们心里也有点打鼓了——按照原来的规划继续惯性运行,可能行不通了。
当年接近年底时,财政部又发布了一个《关于加强「三公」经费管理严控一般性支出的通知》。其中,第八条明确指出,「严禁通过举债储备土地,不得通过国企购地等方式虚增土地出让收入,不得巧立名目虚增财政收入,弥补财政收入缺口……」。
相比不少城投公司,我们公司的市场化转型相对比较早,结合市场行情走势和财政部的《通知》,我们公司的领导班子做了两个决策,一个是适度减少了拿地;二是开发节奏提速,让具备开发价值的地块尽快达到销售条件,回笼资金。
回过头来看,当时这个决策是非常正确的。当然,减少拿地这事光公司领导说了不算,有一些托底的任务,还是要公司顶上去。但我们还是领先了很多。
我觉得,我的专业终于可以派上用场,大干一场了。原来的同事,也觉得我当初的决策十分正确。因为我所在的城投公司,还是具有一定开发经验的,之前也陆陆续续开发过一些项目。
不过,开发节奏一快项目一多,短板立马就暴露出来了——
首先,随着房地产行业调整,购房者对产品的要求迅速升高。虽然我所在的城投公司,有一定开发经验,也开发过几个住宅项目,但跟其他房企相比我们属于蚁型房企的量级,而且以前是单边上扬的市场,对产品力的要求并不高,盖完就能卖。但行业进入调整期,我们的产品几乎没什么升级。无论是社区园林,还是户型,跟周边的竞品相比,都没有竞争力,至于审美就更别提了。
其次,虽然公司引进了一些像我这样的市场化人才,但房开板块的主要人员还是原来城投的那帮员工。领导班子比较开明,尽可能市场的归市场,但磨合的过程,还是造成了大量的损耗,导致我们不少项目都有「拖延症」,从最开始拿地到最终开盘的时间跨度,远超过最初的计划。这期间,从中央到地方其实也在不断出台各种利好政策,形成一个个小的营销窗口期。但因为我们的设计、工程、营销等各个环节跟不上,导致我们错过了一个又一个黄金窗口期。
以营销为例,近些年,很多国央企都在营销上开足了马力,在产品系、实景示范区、售楼处等各个层面都进行了大刀阔斧的创新,直播卖房等,也做得如火如荼,甚至形成了一套闭环的数字化营销体系。但我所在的城投公司,很少有迭代性的营销动作,同事几年前做的营销方案和PPT还在用……
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到了2023年,在经历了多个项目的遇冷后,领导班子看到了公司面临的挑战,也意识到了问题的严重性。
土地晾着不开发,压力大;开发了,如果亏损,压力更大。要改变现状,必须要进行大刀阔斧的改革……
其中一个比较大的动作是两条腿走路,像我这样市场化引进的人才,采用市场化的方式考核和薪酬机制。这样,就把活力给激发出来了。
这个时候,即便是头部的房企,经过几次区域、城市公司合并之后,一些中高层也出现了松动,所以公司又顺势吸收了一些标杆房企的人才充实各个业务条线。使得我们的人才队伍壮大了不少。从标杆房企来的人多了,加上新机制的助攻,各方面的协同比之前顺畅了不少。
近年来,聚焦主责主业的政策要求下,大量不以房地产开发为主业的地方国企为了夯实主业优势,纷纷清退房地产业务,民营房企大量出局,市场化程度高、以房开为主业的国央企也纷纷收缩,聚焦少数核心城市。这导致一些城市的新房供给减少,特别是新产品、好产品的供给大量减少,但市场的需求依然存在。所以,当我们公司人才队伍充实,迭代升级产品之后,发现还是可以有所作为的。
新做的几个项目,无论从开发节奏上,还是销售去化上,都比之前有较大的提升。比如,城投公司长期以来是不太注重成本控制的。这也是之前项目容易陷入亏损的重要原因之一。为此,公司专门引入了数字化系统,实现在线管控,加强了相关对标和培训,原来不被注意或习以为常的浪费,得到了有效控制,光这一项,就省下了不少钱。
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到2023年底,我们还因为在房开板块的成绩,在国资内部受到了表扬。引得其他兄弟单位隔三岔五的来我们公司或者项目上交流学习。虽然他们也知道,一时半会是学不会的。因为我所在的城投公司,领导班子理念比较超前,市场化转型也比较坚定,底子就要比大部分城投公司要好得多。不然,诸如市场化之类的机制,很难推动落地。
前不久,看有机构统计,目前城投拿地未开工面积近3.3亿平方米!也是让人倒吸一口冷气。难怪兄弟单位都很焦急。
除了在市场上大量托底拿地,化债是近几年大众关注城投的另一个焦点。因为大量的区县城投基本面都很一般,债务负担却很重,单单依靠自己,即便使出吃奶的劲,也很难化解债务。
所以,一方面,我们看到目前各地省级政府越来越多地参与到化解城投债务风险中,通过对城投企业的债务增速和融资成本设定上限,以确保地方政府审慎管理债务和作出更谨慎的投资决策;另一方面,城投开始拿出砸锅卖铁的姿态,进行存量资产盘活,能卖的卖,能改造升级的改造升级……我们公司也进行了一轮轰轰烈烈的存量资产盘清,资产全部实现了在线化。目前,正在努力盘活中。
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现在,一个非常明显的分化是,西部省份城投正在压降杠杆,但东部经济发达省份城投依然在加杠杆。
最近,财政部的发布会上,王东伟表示,2024年安排专项债3.9万亿元,这是历年来规模最大的一次……加大对经济大省的专项债支持力度,额度分配向项目准备充分、投资效率高的地区倾斜,支持经济大省项目建设……这意味着,未来,优等生将会获得更多的资源,城投的分化还将继续扩大……
相比大多数区县城投,我们公司的化债压力要小得多,但转型的压力依然不小。因为,从中长期看,城投公司传统业务已经越来越难以为继。以保障性租赁住房为例,过去根本不愁出租率,现在不卖力也不行了。
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目前,我们公司很重要的一个战略就是由城投向产投转型。
城投公司作为带有「特殊使命」的国有企业,自诞生那一刻起,就自带助推区域经济发展的光环。过去,是以土地为杠杆,轰轰烈烈运作了二三十年,成效很明显,也积累了不少问题开始逐渐暴露,这种模式的有效性正在快速衰减。进入高质量、精细化的城市运营和产业深耕阶段,必须以正向经营性财政现金流覆盖债务支出,城投平台公司未来一定要靠产业才能立足。我现在正在恶补各类产业知识,其实也是在转型中。
分别时,他已经有点醉意,说了一句话与小明共勉:一个人的命运,当然要靠自我奋斗,但也要考虑到历史的进程。
※ 这是2024年明源不动产研究院「城投城建」主题文章第19篇。
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http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjM5MzE0NzA2MA==&mid=2650201408&idx=1&sn=18d83da9cbad2c8a711fa1efc92d2a96
江苏明源云
明源云,是国内领先的不动产生态链数字化解决方案服务商,香港联交所主板上市(0909.HK),秉承“深耕数字科技,助力产业升级”的使命,累计为超7000家不动产开发、运营企业提供了数字化产品与服务。这里是江苏区域,感谢您的关注!
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