随着企业规模的不断扩大和发展，传统的集中式管理模式已经无法满足集团化管理的需求。高效的集团化管理需要建立一种基于分权、分级、协作的新型管控架构和管理模式。
本文将从分析集团化管理的优势和挑战入手，探讨如何建立高效的集团化管控架构与管理模式，并结合案例进行说明。
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1.优势
（1）资源共享：集团化管理可以实现资源共享，如品牌、技术、渠道、人才、资金等，可以大幅降低企业成本，提高效率和竞争力。
（2）规模效应：集团化管理可以实现规模效应，如采购、生产、销售、服务等，可以提高产品品质和市场份额，降低营销费用和成本。
（3）战略协同：集团化管理可以实现战略协同，如统一战略、共享资源、优化布局、跨区域经营等，可以提高品牌价值和投资回报。
2.挑战
（1）管控难度大：集团化管理需要处理各业务单元之间的关系，需要建立跨越多个层面的管控架构和管理体系，涉及人、财、物、流等复杂的问题。
（2）分权不明确：集团化管理需要在统一战略下实现各业务单元的分权，但是如果分权不明确，可能会导致业务单元之间的协同效率低下。
（3）职能重叠：集团化管理需要合理分配职能和责任，避免职能重叠和权责不清的问题，否则可能导致业务单元之间的矛盾。
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1.分级管理
在集团化管理中，可以采用分级管理的模式，通过建立多级管理体系，分清业务单元的职责和权责，实现分权和协同。
在分级管理中，应该根据业务单元的实际情况，适当划分职能和层级，建立不同级别的管理架构，如总部、区域、分公司、部门等。同时，要建立相应的管理制度和流程，贯穿于各级业务单元之间，以实现信息共享和协同决策。
分级管理的核心在于分权，要做好应该分哪些权、怎样分权的规划。具体操作上，需要根据业务单元的实际情况，将其所需要的权力和职责明确划分，使各级业务单元能够相对独立地开展业务，同时保证各级别之间的更好沟通和协同。
2.共建共享
集团化管理需要建立共建共享的工作模式，通过共享资源、信息、知识、技术、经验等，实现集团资源的最优利用和管理，提升集团综合竞争力和市场份额。
共建共享不仅限于资源的共享，还包括团队协作、成果共享、业务创新等。通过建立共同的目标，形成利益共同体，使各业务单元之间的合作更加紧密，降低管理成本，实现价值最大化。
3.数据化管理
随着数字化时代的到来，集团化管理需要借助数据化管理来提高管理效率和决策质量。数据化管理可以帮助企业实现快速反应、自主决策、高效执行、落地可视化等。
数据化管理应该从建立数据中心开始，以建立大数据平台为核心，建立数据仓库、数据集市、数据挖掘及分析系统等，实现数据的采集、存储、分析和应用，以支持各业务部门的管理决策和监测。
综上，集团化管理需要建立高效的管控架构和管理模式，以实现分权、分级、协作的良性循环。通过分级管理、共建共享、数据化管理等手段，提高管理效率和决策质量，实现集团资源最优利用和市场竞争力的提升。
案例一：万达集团
万达集团是一家具有业内领先地位的综合性产业集团，旗下涵盖地产、酒店、文化旅游、金融、医疗、体育等多个产业板块。在集团化管理方面，万达集团采用了分级管理和共建共享的模式，并建立了一整套“金字塔式”管理架构。
从管理架构上来说，万达集团总部设置为一级，所有业务单元的总经理均直接向总部负责，总部下设多个职能部门，如财务、人力资源、法务、品牌管理等。而每个板块下设二级公司，二级公司下辖若干三级子公司，子公司分别按照业务分类划分，形成以各业务单元为核心的管理体系。
在分级管理的基础上，万达集团还建立了多个共建共享的工作平台，如万达商业、大街网、万达主题公园等。这些共建共享平台在整个集团中起到了联系各个业务单元的纽带作用，实现了集团内部的资源共享和协作。
此外，万达集团还建立了内部统一管理平台，如财务管理系统、人力资源管理系统、OA系统等，实现了内部管理规范化、流程化和数据化。这些先进的管理平台为万达集团的管理者提供了更加可靠的决策管理支持。
总之，万达集团通过建立金字塔式的管理架构和共建共享的工作模式，实现了资源的优化配置和管理的最大化，为万达集团在市场竞争中的领先地位提供了有力保障。
案例二：山东能源集团
山东能源集团是以煤炭、煤电、煤化工、高端装备制造、新能源新材料、现代物流贸易为主导产业，是全国唯一一家拥有境内外四地上市平台的大型能源企业、我国国际化程度最高的能源企业。2021年，山东能源集团位列财富世界500强第70位，中国煤炭企业50强第一位。
山东能源的集团化管控架构和管理模式如下。
1.集团化监管
山东能源集团在管理架构上，采取集团化监管的做法。即在总公司下设若干个子公司，并实行全面控股，从而实现对下属子公司的规范、管理、监督和考核。由此，形成了以总部为核心、子公司为支撑的集团管理架构。
2.分层管理
山东能源集团的管理层级较为严格，公司下设了总经理办、副总经理办、集团职能部门、子公司、分公司等，采用分层管理体系。在每一层次中都设有业务负责人，由上级机构进行授权和下放权限，形成具有强有力执行力的分级管理体系。
3.管理信息化
山东能源集团在信息化方面的投入和成果丰硕，其管控架构依托公司的管理信息系统与信息平台实现，主要包括集团管控平台、数据中心、操作支撑系统、移动办公系统、电子文档管理系统等。集团采用现代先进的信息技术和手段，加强对全集团的信息共享、协同工作、流程管理、考核管理等方面的针对性监督和管控。
4.绩效管理
山东能源集团实行全员绩效管理，即在企业年度计划中指定并固定上下级管理层的KPI，每季度进行考核和反馈，根据绩效考核结果来决定岗位工资收入，以激发员工工作积极性，构建起多元化、标准化的绩效管理模式。通过绩效管理，确保公司的业务和经济目标与员工的激励、培养和奖惩成果相结合，营造出全员爱岗敬业、工作高效、优秀推荐的良好企业文化氛围。
除此之外，山东能源集团的分权体系建设也值得借鉴。
1.权力下放
山东能源集团通过设立下属子公司和分支机构等下级机构，将一些管理和决策权下放给下属子公司和分支机构。比如，在运营管理方面，由总公司设立业务部门，由下属子公司为其提供配合支持；在投资管理方面，由总公司进行投资和融资决策，而具体的投资和融资操作则由下属子公司负责。
2.财务授权
山东能源集团在财务授权方面也采用了分权模式。即将部分财务管理权限下放给下属子公司，让其自主进行预算编制、业务决策、费用支出管理等工作。这种财务授权能够加强下属子公司的内部管理水平，提高整个企业的效益。
3.人员管理
山东能源集团在人员管理方面也采用了分权模式。即在招聘、培训、赋能等环节，充分授权给下属子公司，让其自主进行。这样，每个下属子公司都可以根据其特定的业务和人才需求，制定相应的人才战略和人才管理措施，提高整个企业的人才管理水平。
总体来说，山东能源集团的分权模式能够在一定程度上增强企业的生机和活力，同时也会带来一定的风险。因此，在实际运营中，需要对分权与集权的关系进行合理平衡，避免权力过分下放导致失控。
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本书对集团管控的体系与实践做了翔实、深入的阐发，并基于数百家企业的实践提出了“集团管控屋顶图”（Group Control House）理论，从而明确了企业战略与管控的关系，突出了集团总部对下属企业的管控作用，将管理条线作为贯穿管控过程始终的线索，把权限、制度、流程、机制、内控的有机组合作为管控落地的重要手段，给了企业更多灵活的选择。同时，创新性地将信息化平台作为承载管控机制的技术载体，把绩效考核、内控评价、审计稽核作为管控实施效果的检验与反馈手段，使得集团管控体系形成闭环，具备自我评估与修复能力。
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