人才是推动企业持续发展的核心，很多企业强化创新驱动，加快转型升级，其本质依然是人才驱动。企业解决人才问题的根本是自主培养，如果企业领导者和高管成为人才管理/培养大师，便能培养高技能人才，铸造企业核心竞争力。

企业在不同生命周期中所需的人才不同，因为在不同生命周期中遇到的挑战是不一样的。在创业阶段（孕育期和婴儿期），企业需要创造力强、勇于挑战、能打胜仗的人才。在成长期（学步期和青春期），逐渐会有优秀人才加盟企业，管理者开始思考如何让团队拥有统一的文化，有意识地培养人才。在成熟期（盛年期和稳定期），企业需要大量管理人才、专业人才、创新人才等。衰退期（贵族期和官僚期）是企业最容易受到挑战的时期，这一时期通常面临转型和变革，所以更需要敢于打破常规、拥抱变化的人才。

自成长期开始，企业对人才的渴望就未曾衰减，很多企业在面对人才缺口时束手无策，主要面临的挑战有三个方面。

一是人才短缺，因目前人口红利消失导致人才缺乏，企业岗位通常是一个萝卜一个坑，没有完善的继任计划。

二是人才流失严重，一方面因企业竞争对手的薪酬吸引导致人才流失，另一方面是因人才职业发展空间受限而离开企业。

三是关键岗位人才储备不足，从人才质量、数量及结构三个维度看，企业整体水平失衡。对此，企业可从人才规划、人才梯队建设与培养、人才保障机制上破局。

企业做好人才规划的前提是清楚战略终局，明确三个问题，即“我是谁？”“要去哪？”“怎么去？”。华为在“华为基本法”中对这三个问题进行了定义，“为了使华为成为世界一流的设备供应商（去哪里），我们将永不进入信息服务业（我是谁）。”“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比、有效的服务，满足顾客日益增长的需要（如何去）。”从中可以确定企业需要何种特质的人才。终局思维是面向未来、以最终目标为导向的，它强调从未来目标出发指导当前的行动和决策，因此，企业在人才规划过程中要有前瞻性，避免单纯地使用线性思维，而应以终局思维推导企业应该需要哪些人才。

企业做好人才规划应该从四个方面出发。

一是明确战略规划和经营目标，从终局思考需要做什么和需要哪些人才资源可以支持目标的达成，确定这些人才的能力、特点和数量。

二是识别差距，明确目前的人才数量、质量、结构和达成目标之间的差距，以及应该如何弥补差距，要引进多少人、淘汰哪些人、培养哪些人。

三是建立人才标准及人才地图，企业在不同层级应该具备不同的能力，企业经营人才按照能力标准分为基层管理、中层管理、高层管理。基于能力标准，企业需要进行人才盘点构建人才地图，人才地图也是通用电气（GE）在人才管理领域实践的有效工具。GE把Session C人才盘点作为公司战略规划与人才规划工作的重点环节，把传统的人才地图九宫格的绩效（纵轴）―能力（横轴）两个维度替换为绩效（纵轴）―核心价值观契合度（横轴）。该人才地图充分体现了GE不仅强调人才业绩，更注重其核心价值观的企业文化特点，GE把人才细分为九个区域、七种类型，并对每一个区域的员工进行差异化管理，如图1所示。

根据人才地图，GE对这些人才的任用和培养策略是简单而直接的，淘汰那些低绩效和核心价值观不契合的人员；绩效不错但是触碰了核心价值观红线的人员也会被淘汰；核心价值观契合程度比较高、绩效一般的人员，会为其提供更多的轮岗机会，以激发其潜能，创造更多可能性；业绩好、核心价值观契合的人员则会直接提拨，获得在更高岗位上历练的机会。

四是建立完善机制，明确需要哪些资源和权力支持，如人、钱、机制、权限等等。

人才梯队是企业实现组织能力的核心要素之一，也是企业持续发展的重要保障。企业构建完善的、内生的、可以新陈代谢的人才梯队，便能依靠人但不依赖人。如果企业不重视人才梯队的建设，便没有坚实支撑，容易因为依赖某些人的能力而遭受重创。

企业在建设人才梯队的过程中应该遵循三点原则。

一是与业务发展战略相匹配。人才梯队的构建是基于业务需求和业务战略快速招募、培训和选拔人才，让人才“在战争中学习战争”，促使其快速成长。

二是内生为主，空降为辅。内生是指企业在员工入职初始阶段开始培养，在一年又一年的培训、选拔和实战中逐渐将他们凝聚成稳定且具有战斗力的队伍。空降是指企业面临战略性、结构性业务调整时而使用的人才策略，其作用是短暂的。

三是长期主义。“养兵千日，用兵一时”，人才梯队建设与企业业务扩张同步渐进式生长，是长期工程，不是一蹴而就的，因此这是需要伴随着企业成长而持续坚持的一项工作。企业可以分五步构建人才梯队，具体如下。

第一步：构建岗位人才标准。岗位人才标准是企业选人、用人、育人的标尺和基石，决定了企业能否吸引、培育和留住优秀人才。通过这些标准，企业可以更有效地实现其业务目标，在竞争激烈的市场中保持领先地位。

构建岗位人才标准分为三个步骤。

一是确定和分析绩优人才。绩优人才指在岗位上表现出色，能够持续超越绩效标准的员工，企业通过分析绩优人才具备的知识技能、能力、经验及特质，提炼出岗位所需的优秀人才画像。

二是通用能力标准建设。企业可利用咨询公司成熟的能力词典库为岗位人才构建能力标准，节省时间，减少开发成本，并确保能力标准的科学性和有效性。这种方法有助于快速构建一个结构化的能力模型，为人才管理提供坚实基础。

三是内化能力标准。企业需要进一步内化通用能力标准，确保其与企业文化、价值观和业务需求相匹配，这包括两个方面，一方面为组织文化适应性，即确保能力标准与组织的核心价值观和文化相契合，以促进员工行为和决策与组织目标一致，另一方面为行业特定要求，即考虑行业特性和岗位的独特要求，调整员工能力标准以适应特定工作环境和挑战。

第二步：构建任职资格体系。任职资格体系是企业人才管理战略的重要组成部分，它是由职业发展通道、任职资格等级标准和任职资格等级认证三部分组成，有助于企业有效地管理和培养人才资源，促进企业可持续发展。完善的任职资格体系可以让企业清楚用人和评估标准，也使员工清楚自己在公司发展过程中所处的位置，以及晋升时需要具备哪些能力和学习哪些知识技能。

第三步：实施人才盘点。企业建设完善的人才梯队需要基于岗位人才标准进行人才扫描、人岗匹配和人才盘点，确保人才梯队建设与岗位人才标准紧密相连，通过有效规划和开发人才资源，为企业提供稳定的人力资源支持。

实施人才盘点有三个核心：一是盘能力。基于岗位人才标准，明确每个岗位员工所需的关键技能和能力，从而评估人才当前的能力水平，包括专业技能、技术知识及软技能。二是盘绩效。基于岗位人才过去一年甚至更长时间的绩效表现，看人才的绩效表现是稳定的、下降的还是上升的。三是盘潜力。高潜力的人才越多，意味着企业拥有越强大的人才梯队，盘点人才潜力有助于企业识别和培养未来的领导者与关键岗位人才，有助于企业长期战略目标的实现。

要让人才盘点结果精准，企业需要做到以下三点：一是数据的全面性。人才盘点用数据和事实确保人才决策的客观性和准确性。二是沟通与参与。盘点过程中要确保员工和上级领导的全程参与，共同沟通盘点结果和后续发展计划。三是持续性。人才盘点是一个长期不断更新和调整的工作，通常每年有一次小盘点，三年一次大盘点，盘点结果应构建如图1所示的人才地图。

第四步：建设人才梯队。根据任职资格体系及人才盘点的结果，构建具有企业特色的人才梯队，这是企业为确保关键岗位和领导岗位继任者而制定的一种人才管理策略。一般梯队分为关键岗位人才梯队、管理岗位人才梯队、关键人才后备梯队。

人才梯队建设有三大要素。

一是等级要素，有落差才有梯队。等级要素是指人才梯队中的不同层级，确保从基层到高层管理岗位都有继任者。这种层级化的构建有助于明确员工的职业发展路径及上升空间。例如，阿里巴巴的职位等级体系主要分为技术线和管理线。技术线从P1到P14，其中P4到P10涵盖了从研发工程师到研究员的不同级别。管理线则从M1到M10，对应不同的管理岗位。腾讯的职位等级则分为6个级别，从T1到T6，每一级又细分为三个子级。如T3为高级工程师，而T3的子级别为T3-1，为副组长或者组长。不同的企业应该根据自身的特点、文化、规模划分岗位等级，从而建立独有的人才梯队。

二是评价要素，有评价才有定位。评价要素包括对员工的绩效、技能、潜力和领导能力的全面评估。通过定期的人才盘点和评估，企业可以确定员工当前的能力水平，以及他们未来的表现。这种评价是人才梯队中继任计划和个人发展计划的基础。如GE对人才评估是基于绩效和增长型价值观。

三是发展要素，有发展才有未来。发展要素涉及企业为员工提供必要的培训、指导、职业规划和晋升机会，以促进他们的成长和发展。企业需要制定明确的职业发展通道，并通过实践机会、领导力培训、导师制度等方式，帮助员工提升晋级。

第五步：设计不同层级的培养计划。企业应针对不同层级和职能领域的人才进行系统化培养和管理，它涵盖从新入职员工到高层管理者的各个阶段，形成完整的领导力发展体和人才培养体系。比如，TCL集团的“鹰系”人才培养体系，由“点”带“线”、由“线”扩“面”，构建从“雏鹰”“飞鹰”“精鹰”到“翱翔”的领导力发展体系。

雏鹰：面向新入职大学生。该体系通过文化融合和职业化训练，助入职大学生完成从学生向职业人的转变。通过3〜6个月岗前培训和导师带教，帮助他们尽快适应职场，更有效率地融入企业及熟悉业务。

飞鹰：面向基层经理。新任基层经理作为部长后背要有出色的管理能力，该体系助其实现角色转身，提高基层管理者的管理能力。

精鹰：面向中层管理者。该体系通过系统培训和实践项目，提升中层管理者的领导力和管理能力，将其培养成为企业的中坚力量。这类中层管理者应具有“品正、绩优、高潜质”的特征，作为总监层级的后备人才，其应具有全局观。

翱翔：面向高层后备人才。通过1.5〜2年时间培养高管后备人才，主要提升高层后备人才领导力和战略思维，使其成为高管的继任者（总经理后备）。

除了“鹰系”人才培养体系，TCL集团还有“新任”人才培养体系，面向新任管理者。“新任”人才培养体系的核心在于助其实现角色转身，快速适应管理岗位。这一体系具有“扶上马、送一程”的核心作用，也是很多企业没有做到位的地方，由此导致许多新任管理者因不适应岗位而离开企业。

企业的培养计划应以周期性的训战方式进行，让人才在培训过程中有实战课题并且能产出成果，因此一般会采用的培训方式有：讲授、沙盘模拟、行动学习、在线学习等，同时配合人才盘点结果定制个人发展计划（IDP）和团队发展计划（GDP）。

健全的人才保障机制能助力企业的人才管理，激发员工工作热情，它包含晋升激励和淘汰机制。人才保障机制应与企业文化和战略目标一致，并且符合相关法律法规，表1为人才机制中晋升机制、淘汰机制和竞争机制的核心内容。

作者系塔伦特咨询创始人

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