✎ 写在前面
最近有一个挺有趣的新闻：我的一家老乡公司，把「招3个人，干5个人的活，拿4个人的工资」，放进了自己的会议精神，也随之传到了网络上。
这种「招3给4干5」的人力资源策略，曾经很大程度上活跃于互联网上。
老板们认为这种方式很合理，也有不少员工也很喜欢这种方式。
为啥呢？
减员、增效、加薪，看起来属于是员工和企业双赢了。
但这种逻辑真的可以落地吗？
在部分行业和岗位上，或许曾经可以。但这绝不是放之四海而皆准的策略，尤其是对于综合性公司来说，贸然使用这种策略，要不遭遇报复性摸鱼，要么导致优秀人才的流失。
总之，这个世界上太多人力资源问题，是因为管理者根本不懂人力资源而导致的。
我最近二阳，还在自我调整中，本文就不再固执地3段轮，5000字论述了。
说说我的真实想法。
一个好的策略应该符合 SMART 原则。
具体性（Specific）：目标必须明确具体，避免模糊不清。例如，将“提高销售业绩”具体化为“在三个月内提高销售额5%”。
可衡量性（Measurable）：目标必须有明确的衡量标准，以便于跟踪进度和评估成果。例如，通过跟踪新客户数量或销售额来衡量销售业绩的提升。
可实现性（Achievable）：目标必须是现实的，符合个人的能力和资源。目标应该是挑战性的，但不应超出能力范围。
相关性（Relevant）：目标必须与其他目标和整体愿景保持一致，对实现最终目标有所贡献。例如，一个销售目标必须与公司的长期战略目标相一致。
时限性（Time-bound）：目标必须有明确的完成时间，这有助于提高紧迫感和执行力。例如，设定一个具体的完成日期或时间段。
3个人，干5个人的活，拿4个人的收入，这看似是一个很具体的要求。
但事实上是却是一个很宽泛的概念，听到这话，有的团队很好落地，有的团队根本无从做起。
不仅如此，怎么衡量产出？是否合法，具备可实现性……一抓一把问题。
我真的为这家公司的HR感到痛苦。
为了实现这个目标，我们首先需要清晰定义：
1）5个人的活，是多少活？
对于销售和电话客服这种岗位来说，简单。
因为这些岗位有清晰的产出评价。我在猎头公司的时候，我们对于每个猎头每周的客户电话量，候选人面试量，都要考核。
尽管本身有些资深猎头完全不需要我们去做管理，但从业务角度来看，卡住了候选人面试量这个数据，自然业绩就保住了。
但对于很多创意类型的工作，未必如此。举个例子来说，一个内容撰稿人，每天能写1篇优质内容，一周能生产5篇。
一旦内容团队遭遇了这种公司，5个人一周25篇的工作量就分摊给了3个人，他们的工作量就从一周5篇，上升到了一周8篇。
如果有AI工具的助力，倒还说得过去，如果没有合适工具，纯粹指望员工自身给自己上强度。
那么员工最有可能做的，不是上强度，而是降低强度。优质的文章一天写不出来，我刷水文，总能刷出来吧。反正目前的考核指标是文章的篇数和字数。
管理层一看这不行啊，再追加考核指标，文章的阅读、评论、转发、增粉……
撰稿的员工一看，得，多加了点钱，工作强度更大，考核标准还难，这不是为难我吗？不管了，我直接去抄袭洗稿大V的作品。
结果，还真行……
直到有一天，大V们忍不了了把这家公司的账号给举报了，给公司带来了品牌风险。
我真遇到过类似的事情，一家数码科技公司的老板，口口声声对我说，他们的每一篇文章都是原创，是被知乎冤枉了删除了，而我不厌其烦的一篇篇给他指出，他们公司洗了谁的稿件。
他想了半天，问我：有没有可能是他们抄我们账号的？我给员工下过死命令，我们的账号内容必须是原创内容。
我看了一下他们的知乎机构号，给他列出来：
你们官号一年500-600篇内容，基本都是2000字+，创作能力比知乎大V还强；
你们小编就1个人，他负责寻找合适的话题，写优质的回答，再配合原创的图片设计
所以，他都有秒杀知乎大V的创作能力了，为啥还要打工赚钱？你给你们小编开了多少薪水？
之后，这位老板再也没有来找过我……
2）4个人的收入，是多少？
只要稍微了解招聘市场，就知道社招中，每个新入职的员工都是需要case by case 谈判的。
这个时候，企业「招3给4干5」的策略是无效的——如今的打工人会算账，你的薪资上涨了33%，但工作量翻了66%，随之而来的必然是工作氛围严重恶化，如今并非所有员工都愿意接受。
我们先假设作为员工接受了这个岗位。
以客服岗位为例——产出好衡量。
假设正常来说，一个客服员工一天工作8个小时要接100个电话，那么，5个人的工作量是500个电话，分到3个员工身上，每个员工167个电话，对应的工作时间是13个多小时，每日加班5个多小时，每个月多加班110个小时，这已经严重超过了劳动合同法规定的「每日不得超过三个小时，每月不得超过三十六个小时」的上限。
好了，我知道我幼稚了。
这种尚方宝剑，不是我能用的，我们把法律放到一边。
你还会发现，很多岗位的打工人也很聪明，咱做HR的会算，打工的不会算？
一个客服如果能效率高出同僚们的66%，他一定是市场上最受争抢的人才，他完全有能力去市场上争抢66%的薪水，为啥要仅仅接受33%的涨薪呢？
在任何一个蓬勃发展的行业，这种「招3给4干5」的策略首先会把最优秀的员工挤兑走。
一旦优秀人才离开，剩下的人更难以为继——除非，他们折腾出来一种新的策略忽悠老板，他们可能连3个人的活都没干到，但让老板以为他们干出了5个人的成绩。
那么在那些行业红海、竞争激烈，员工没啥跳槽机会，甚至找到工作就很难的行业，「招3给4干5」是不是就有市场了呢？
的确，会有市场。但你会发现，因为这个市场企业方优势太大，他们会发现没有必要「招3给4干5」，就算招3给3干5，依然有很多人来抢着干。
当然，这不是没有坏处，人不是机器，总会爆发，就像我之前文章《当员工开始对顾客泼咖啡时，都是员工的错吗？》里提到的Manner的员工一样，在面对巨大压力的时候，员工没法对内没有缓解压力的通道，压力会自己找出路的，没准就找到了客户侧。
管理的本质，应该是把人当人看。
但在很多管理层的眼里，人只是一个个可以随意调整、删减的数据。
似乎员工多加一个小时班，人和机器一样有可以忽略不计的损耗率，但产出依然和上班八小时那样高效……
似乎员工的薪水里扣一部分当成绩效，员工依然毫无怨气，正常做到工作中该做的所有细节。
但事实上，老板们应该意识到：
你们可能能控制一个员工在公司工作多久，但你们很难控制这个员工在公司多么投入，做出多少业绩。
