7月25日20:00，一起做OD迎来了第140期【星期四沙龙】，主题为：“创业公司从大厂/外企引进高管，组织如何更好地帮助他们成功落地？”，由OD联盟成员楼雯琪老师、朱雪兰老师共同发起。对于创业公司来说，从大厂和外企比较成熟的环境引入高管，落地存活其实是非常挑战的，似乎有个一年魔咒，十个进去有九个存活不下来，第一年的存活率不是很高，能够坚持三年以上的凤毛麟角。藕粉A的案例分享：从大厂引进高管，虽然落地成功，但存在高管与下属沟通、高管团队之间的互动这两个难受的点。
我们公司虽然引进的高管不多，但从大厂引进的高管还是比较成功的，但对引进的高管来说，也存在2个难受的点：一是由于高管在大厂遇到的人相对而言比较成熟，但到创业公司，发现下面的人跟他的差距很大，高管在跟下面的人接触的时候，不知道怎么往下面走，这对高管来说是特别难受的，这个问题也是比较突出的。其实这位高管对所管业务到底要怎么去发展是有非常清晰的战略布局和规划的，也有全景图；只是在跟下面人讲的时候，他觉得只讲怎么做就可以了，下面的人应该清楚；但是下面的人不知道他讲的是什么，这会让高管觉得很难受，心理会觉得：“我已经讲了这么多，为什么你还是不懂？”二是公司的高管团队稳定性比较强，从最开始创业一直到现在，形成了一定的风格。而从大厂进来的高管，风格或形式不一定跟高管团队相似，引入高管差不多花了半年的时间在做适应。我觉得HR 的作用还是蛮大的，首先HR要看到这些点，然后要相互间去帮他们，看到下面人的反馈，理解到了，要给上面的高管去说，告诉高管下面的人希望他往下要走多少，也会把上面的人的意思拆解一些，往下走一些，便于下面的人吸收。藕粉B的案例分享：创始人对引进的高管，一开始容易快速放权，发现高管没成绩就快速否定，高管会觉得不再被创始人信任
作为顾问，我更多看到的是从大厂引进高管后，大家的期待不一样，创始人的期待与引进的高管实际做的工作有落差；这种落差会导致一个什么样的后果，或者是对组织产生什么样的影响呢？开始的时候，创始人对于引进的高管期待是高的，也比较快速放权，引进的高管也想快速表现，但他还没有适应环境，其实在短时间内是很难拿结果的，最后又证明了引进高管的做法不太行，这个时候如果创始人快速否定，对组织的能量消耗是比较大的。到最后创始人不得不介入时，引进的高管会觉得自己不被创始人信任了，这就形成内耗。藕粉C提供了本次沙龙的重点讨论案例，介绍了自己所看到的引入高管遇到的“难”
藕粉C所在的公司也是一个大厂，引入的一位高管的专业能力、经验、事业格局都不错，看到组织没有用好引入的高管，没发挥好他的价值，高管有点怀才不遇，觉得非常可惜，想请大家一起探讨，找到解决办法。藕粉C觉得高管经历的“难”主要是这样的：这位业务高管来自行业大厂，干了三年多了，但整体融入不太理想，不是在事的层面上不理想，而是从人的角度上来讲的。高管与高管平级和上下级之间是会形成一个人际圈的，个人觉得这位高管的人际圈没有很好地建立起来、形成良好的链接。比如，高管开展工作或者想施展一些能力，证明自己创造业绩的时候，所需要的信任和必要的资源支持是达不到的，所有人可能都是用审视的眼光在探讨，甚至就像身体的移植器官一样排异，在高管团队内部形成了他是他、我们是我们的局面。另外，大家对引进的高管也有过高的期望，就觉得你是从大厂来的，而我们是流血流汗一起打仗起来的，你来了得拿点本事出来。但客观来看，不能把引入的高管当神来看，他也一样有弱点，一样需要有人去协助他、辅导他、包容他。当开始的局面没有开创好，后面会更难，会进一步的被这个群体排异，越会面和心不和。而在各种各样的利益分配或者资源的安排上，高管自己会感受到没有被赏识，该拿到的资源拿不到，别人都不支持他；而同样的事情可能在另外一个高管身上，可能就不一样，因为其他高管之间有一路打仗的情谊，最终能拿到的资源会更多。引入高管太急于改变，忽略了对环境和人的观察，也不太了解公司潜规则，而屡屡受挫
作为HR，向这位业务高管汇报沟通的时候，发现引入半年的时间里，有些事情没有做对，简单来说，就是太急于去改变一些东西，而忽略了对环境的观察，尤其是对人的观察。 因为太想做事情，难免提了不一样的观点，而这个观点也不能说是错，但可能别人考虑过，他就一定要再去试一遍；或者可能一件小事或几句话，或某一个微妙的事，就会让大家的信任断开链接，处于被审视状态。所以我觉得，刚来三个月或者半年内，不是说要对所有人很nice、很迎合、讨好，但确实要非常的重视和关注。高管之间的相处，可能不是开会的时候吵架或者有利益的分歧，而是这个组织自有的一些语言体系或者是资源分配的潜规则。比如说高管们坐在会议室去做绩效考核评价，这种场合，高管在会上说什么，其他人都能听得到；因为有绩优名额，就要考虑能够维护好利益和资源，但又不至于破坏跟其他人、其他团队之间的链接。我自己也觉得这个问题挺难的，有些词对于知道潜规则的同事一听就明白什么意思了，但是不知道这些潜规则的人没有办法聆听到更深的意思。有些时候老大不说话，其实也在传递信息，但是不知道潜规则的人就很难，所以新进的高管会遇到的一个很厚很厚的墙壁。因为我是 HR ，还没有资格去参加这样的会，但大家有信息透出来，又因为我了解这个潜规则，我就会告诉这位高管潜规则是什么，就差把“领导你不要说话了，能不能先听”这句话说出来了。但是我觉得能起的作用微乎其微，他仍然觉得是因为他没有融入得特别好，当他受潜规则的某种小伤害的时候，就会对这个团队有逆反应，这样会让他进一步对这个组织没有信任感，所以我就在想如果可以让这件事情重来，要怎么做？公司一把手需要把高管引荐给大家的，也需要给他必要的辅导，这对于一把手的管理艺术和驾驭团队的能力要求是非常高的；如果一把手在这个过程中间倾斜一些精力，我觉得高管的适应会更好。如果其他同事感知到高管和一把手地信任关系没有建立起来，这会让高管和大家相处会越来越微妙。针对以上，大家有没有什么样的方法？HR 可能发挥什么样的作用？这个高管自己应该怎么做从而建立人际关系链接？从公司的角度来看，既然请高管来，一定不是要排斥他的，肯定希望他能够成为组织加分项，那组织要做什么样的事情能使这位高管的加入让整个团队有 1 + 1 大于 2 效果？相似话题的深圳“6·9”线下沙龙有提过，黄老师当时有建议，如果一个新的高管进来，除了要把他介绍给大家之外、建立一个新的联系，这个团队里面的所谓老人彼此之间也要重新认识自己的角色，这个我觉得也挺重要的。今天黄老师也在，希望能请黄老师稍微打开再说一说。藕粉D的观点：新进高管在融入群体过程中，要清晰认识到来自系统各方面的阻力，也要与系统及系统中的人做好相处。
针对藕粉C提到的案例，引入的业务高管其实看似人的身体，或者说从物理状态上已经进入到这个系统了，但实际上他还是在一个进入系统的过程中，遇到了不同层面的问题，一是与这个系统当中的人是怎么相处的；二是与这个系统的模式或小规则相关的部分怎么相处，三是与系统性问题怎么相处，四是与权威怎么相处。在这四点上，这个高管都是在一个进入群体的过程当中。 上一次在深圳现场活动的时候，黄老师讲了一下高管和群体融入的部分，我想讲一讲作为高管在进入公司的时候应该持有的心态和做到的一些准备。藕粉C作为HR给到这位高管不少关于公司系统规则和模式的 know how 支持，我觉得对新入者是个很大支持，能够提示或启发到他。如果往前看，比如说过去10、 15 年或者 20 年外企高管跨入到民企，进入到新兴的企业当中，作为高管的个体，其实或多或少会有一些心态优势，无论是他的见识、格局能力。第一，高管个体进入到新公司的时候，如果从组织系统的角度上来讲，其实是一个弱势的个体。因为这个系统的能力，包括这个系统本身的抵抗力，以及个体加入系统和被系统认同的这个过程本身就会有阻力存在。就像群体动力的书里讲到的这些 case 一样，个体加入一个群体，都会有一个被认同的过程，这个部分通常就会给他带来很多看不到的阻力。第二，就是高管和权威的部分。高管在 CEO 之下，又在众人之上，这个时候其实TA受到了双重的阻力。刚才藕粉C说到，高管和 CEO 之间的关系建立也是在一个过程中，一方面是被权威认可的挑战；另一方面是进入到一个新的群体，也会受到建立权威或者自然的群体动力的挑战。一个群体在服从新的权威、认可新的权威的过程当中，它会自然有一种动力去挑战这个权威，怎么去帮助高管落地，有一部分工作是可以在这里做的。第三，关于系统性的问题，刚才藕粉C提到，高管在做一些工作的时候，上来非常有热情，有自己的想法，可能会有一些变革的idea，他做的事情可能这个系统之前已经实施了，但是因为系统里面非常微妙而细腻、系统之间错综复杂的关系，只有这个系统中长久待下来的人才能掌握那些杠杆点，他们知道，而这个新来的高管是不知道的，也就是说他对这个系统的整体性以及它的杠杆所在、它的关联关系所在，并没有那么熟悉的时候，就着手去做了。其实新进高管没有给到自己一个真正去认识这个系统、尝试和这个系统慢慢的开始共舞的一个过程，这对于新进的高管来说是有些危险的。第四，关于这个系统本身的模式，即使新来的高管不随波逐流，至少也要看见这些模式，这对高管未来去实施工作、建立权威是非常有帮助的。藕粉C在这个过程当中，特别好地帮他指出一些系统已有的模式，在这方面还有很多可以做的工作，需要在心态上去做相应的准备。所以我想表达的是，除了情感上的支持，并肩的前行，还有像藕粉C一直在做的就是在一些 know how 上的支持，还可以就心态的部分跟他去做一些探讨，看看他怎么去看待这件事情。藕粉E的观点：文化融合可以从与高管团队融合及与带领团队的融合两方面入手
组织如何帮助高管融入？如何帮助新进高管落地？对于组织来说，我觉得公司的一号位需要非常清楚为什么要从外面来找一个高管进来，而不是在自己内部 promote 起来。那么肯定需要一些理念或者一些经验去发挥新进高管的优势，促进整个公司的业务的增长或者公司的发展，而不是说让他进来，让他的短板暴露无遗，然后把他的优势冲掉，让他的优势被折断了，就没有办法发挥出来。猎聘 CEO 戴科彬曾在宝洁校友会上分享过一个观点，他说从我们名企、从外企引进所谓优秀的高管进来，就好像要在沙漠里边去打造一个热带雨林。如果说只是把热带雨林的植物引入到这个沙漠里，不对土壤、水分、光等做一定的调整，这些植物进来会死的；因为文化背景不同，本来适应的东西就是不一样的。在这个方面我所了解到做得不错的公司，在当从外面的高管进入到公司的时候，通常会这么做：首先，要帮助去做一定的文化融合，一方面是和高管团队之间的融合，另外一个方面是他跟他自己的团队的融合。如何融合可能就会涉及到 CEO 和CHO，而不是这个高管下属的HRBP，因为HRBP没有办法去做高管团队之间的横向协同，所以这个时候实际上CHO 应该帮助这个高管，促进打造这样的氛围，让高管之间能够互相促进、协同、对话。其次，关于高管自己的团队，可能他的 HRBP 需要有一些方式和方法，能够给到他一定的时间去了解团队，尤其是他的直接下属；也需要有一些空间，让他的团队能够跟他做一些关键对话。我觉得适应是双向的，一方面是这个高管要足够成熟，他自己要搞清楚他来这里的目的是什么，他如何去发挥他的优势，在这里做出什么成绩。另外，CEO 需要跟引进的高管有定期的交流，了解他的思想动态是什么？可能遇到一些什么样的挑战？需要什么样的支持？公司可以怎么提供支持？从某种程度上来说，随着这些高管的逐渐进来，组织可能需要在自己的土壤里边去做一些调整，包括自己文化的一些调整，这样才能共赢。关于引发文化建立的思考，藕粉D与藕粉E也分别提出各自的观点：
藕粉D认为，当新的高管进入，新的个体进入到群体，就是新的文化的建立，它是一个相互的、自然而然的过程。因为新个体进来，个体和个体之间、个体和群体之间不断的互动，在这个互动当中是动态建立的。藕粉E认为，文化的建立是一个动态的过程，但有时候需要积极主动一些，尤其是当公司正好处于一些变革转型时，这个时候 CEO 和 CHO实际上是需要把握好时机，做一些土壤的调整，或者说高管团队融合训练营工作法，或者说有定期的关键对话，或者以团队教练的形式去开展关键对话。文化的调整不是一蹴而就的，它是一步步去打开、去变化。我觉得这个一方面依赖于公司紧迫性有多高，另一方面是公司的成熟度；不同成熟度的公司，文化变化上需要的时间和周期其实是不一样。藕粉C提到自己会告诉高管很多潜规则，去告诉他人家是怎么想的，怎么回事，然后会发现这起到的是一个逆反作用，并没有期望的帮助，所以后面就减少了这个频率。我提供一个视角，我觉得这个高管在公司三年的时间，有两年半的体验是在公司里面得到的认可是少的，你现在又要告诉他说，人家认为都是那样的，潜规则是这样的。我觉得对于那个高管来说，他听到的是谴责，是批评，并不是帮助。正是因为这样的误解，他才会觉得自己更像是孤军奋战，这是我对你传递的这个信息没有得到相应的回应的另外一个视角，供你参考。
一个组织引入一个高管是很不容易的事情，这个不容易在招聘的时候就已经体现了。因为你要找一个合适的人，而且你一定知道你所引入的高管肯定也是抢手的，所以说，在找的时候，能够双方有愿意，真正地把他引入进来、能够签订协议、能到这家公司，已经是不容易的了。当进来了之后，如果说他留存的不那么顺畅，他的能力没有发挥出来，对于双方都是一个浪费；这是一个特别令人可惜的事情。我觉得这过程中有几件事非常重要：一是破冰：不管是对于高管自己，还是这家组织，双方要做的第一件事就是破冰，我认为破冰的责任在 CEO 和 COO 的身上。带高管第一次去见大家，去见他的管理团队，去见他的高管团队是一个重要的事情，我称之为破冰，见面的第一次亮相变得非常的重要。这件事是需要规划的，不是说我们专门为他开一个会，就说他以后会到我们这里来，是需要有一个仪式，而这个仪式对于这个组织的系统以及那个高管进入体系很重要的。我很喜欢刚才藕粉E说的，那个融合的过程其实很多时候是破冰；尤其是小厂，这样做的尺度和舒适感是需要商榷的，所以说破冰这个过程是值得好好设计的。二是安全堡垒：如果真的准备引入这个高管，不管是从大厂引入，还是中小企业引入大厂，我们都要问一句，这个人来了之后，他的安全堡垒是谁？他的安全堡垒非常的重要，因为我们知道，高管进入会遇到挫折，那么谁是不是能够一直包容他？或者跟他能够建立一个好的关系？就是让那个人觉得有困难是可以来找我的，我是你在这个公司的一个安全的堡垒，这个安全堡垒是谁就变得非常的重要。在我的经验里面， CHO是非常适合做这个安全堡垒的，CEO不适合。不适合在哪？CEO 要关注整个系统，而且在高管融入的时候自己也要调整；CEO 太支持他了，包容性太强的时候，也会有些副作用，不利于那个高管自身态度的转变。三是高管工作思路和能力的第一次亮相：我们一定要关注他的工作，展现他工作的能力，展现他思考问题的能力，第一次亮相就变得非常的重要。刚才我说的是认识的第一次亮相，而这个是工作思路和工作能力展现的第一次亮相。比如说我们要告诉他，我们平常举办季度会都是怎么开的？我们是什么样的方式？那你现在要参加这个会议，你怎么做准备会更好？在这非常具象的事情上，有一些潜规则就已经被疏通了。四是对莽撞的包容：其实双方都会有莽撞的，因为我们都要跨越边界。对于这个组织需要跨越边界，让那个新的人、新的东西进来；对于这个新人也需要跨越边界，让自己进入一个新的系统和新的环境，能够真正地运作，然后才是化学反应，而这个跨越也变得非常重要，这是我觉得对莽撞的包容。刚才提的很多关于潜规则的本身，我更想把它定义为从外人变成内人的过程。从外人变成内人的过程一定会经历冲突，这个冲突有时候是外显，我们对某一个问题的看法，我们一定要让第一次吵架吵得通透，真正明白我们差异点在哪、我们相同点在哪。吵透了之后会发现，其实我们的相同点远远大于差异点。所以，我觉得这要帮助我们的高管在那个冲突当中穿越。五是不懂和不认同：对组织的一些文化和潜规则的学习当中，我觉得有两件事很重要。第一个是他真正不懂的是什么，看不懂及听不懂的是什么。我记得在阿里的时候，好多外企进来的人会问我，什么叫抓手？他们做战略，做目标，最后说抓手，总也明白不了抓手是什么，其实这就是语言体系的不同。第二件事是不认同。可以不认同，但是一定要认清之后才能说不认同的是什么，不是非常抽象地去描述，而是要具象地去描述。我们会发现，这个组织的规则也会因为新人的到来爆发出新的活力，这是一件可喜可贺的事。六是既开放又坚持：最后一个点我觉得很重要，无论是对这个组织，还是对这个新人，我们都需要既开放又坚持。开放是保持差异，对那个不同、对叫什么不好的东西保持一种开放。而在这个互动和探讨当中，一定要明白我们需要坚持的是什么，这样的话，我觉得无论是对组织还是对于高管，就会形成一个良性的互动。不认同是否意味着不适合？
藕粉F提出了自己的一个疑惑：我之前搭档过一个业务方，他进入到公司之后，会觉得自己做业务的模式或者方法跟公司有一些差异，认为公司工作的模式并不太科学合理，当时也跟他去做了很多的沟通，包括更高一级的业务负责的同事。最后这名高管流失了。他其实已经理解了公司的运营模式及策略，也知道在实践的过程当中的操作手法是什么样的，但是他不认同这种做法，或者说不认同公司定下的策略，那是不是意味着他不太适合这个团队？如果他要离开我们，也不必强留？
黄老师回应：不认同并不等于不合适，关键在于不认同之后高管做了什么。
不能简单地说他不适合我们。当他不认同这种做法或者策略的时候，得问他为此做了什么。比如说他去沟通过，做过一些改变的尝试和努力？在我的经验中会发现，站在高管的视角，不认同的发生是有高管死抱着自己的经验不放的那一部分。所以我刚才说了，既开放又坚持，而不是说只有坚持而不开放。在一些高管进来的时候，会有一个巨大的恐惧，就是如果离开我原有的经验，那是不是意味着就离开了我的光环？不管是企业的高管还是业务的一号位，他们普遍恐惧的是这一部分。所以我觉得，你刚才讲的案例里面，不能简单地说不认同就是等于不适合，而是要问不认同之后还做了什么，然后针对哪些原因去做过确认，然后我们才知道是不是不适合的，这中间不是线性的一步跨越。以上就是上周沙龙的精彩内容回顾啦！本周四晚上八点，由OD联盟成员周国雨老师、程训俪老师共同发起沙龙，主题为：“新人落不了地，半年内大量流失，怎么解？”，如果也是你关注的话题，我们准时相约！
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