10月17日，一起做OD高级组织发展顾问梅兰老师、文子老师发起了第151期【星期四沙龙】，聚焦“在组织出现疲态的情况下，个人如何与这样的状态共处以及可以做些什么事情从而产生正向价值”，该议题来自69中国OD日深圳藕粉见面会。藕粉们就这个议题展开了深入的讨论。以下为本期沙龙核心内容。最近企业遇到一些意外，导致核心业务链条的管理层缺失了三个月。公司各层级很多事情没有办法去决策和解决。然后过程中也出现员工懈怠，管理层懈怠、推责等情况。
我服务的组织前几年业务很好，但在上升期没生成第二条曲线；2023 年业务开始下滑，今年遇到很大的危机。前两年招了大批的人，目前的严重下滑以及没有规划的扩张导致了大量的成本被消耗。目前正在收缩，包括一些办公室的关停，人员的精简、裁员给留下来的同事们带来冲击和深深的不安全感。这个疲态包括经营状态的疲软，还有人员对不安全感之后的这种动力的减弱。比如我们是六点下班，有的员工熬到5 点钟就开始玩手机，熬到 5: 55往门口走，卡着 6 点钟去打卡。有些管理者的任务已经委派授权不下去了，下属会直接告诉你这个我干不了、我不干等等，现在整个团队用一个词来形容的话就是“无力感”。
我原来公司所在研发组织里有个团队在做一款海外产品，因为客户需求变动比较大，整个计划经常调整，大家无所适从。变化大导致设计工作低效，加班很严重。此外整体梯队的构成不好，本来该由高级别的人做的工作，实际上是低一级或二级的人在做的。人员的能力跟他的设计任务不匹配，造成前期风险没法识别出来，导致后期集中爆发设计质量的问题，最终研发设计进度进一步延长。几个因素叠加，基本上到了一个大的里程碑，核心骨干就要走一批，大家整体的疲惫感、无力感相当强。
针对藕粉A的分享，一起做顾问黄建东老师认为这是组织“重创”而非疲态；沙龙发起人梅兰老师也表示认同，并分享自己看到的组织状态是整个业务放缓，然后人员缩减变动很频繁，人们的信任开始动摇，然后开始自责或责备他人，企业用各种方式去保利润等等，这个可能现在大环境下很多组织出现的状况。当组织出现疲态了，我观察到组织中有三类人：
第一类人是一个空降到这个事业部的总经理，还有坚定的信念。他来都来了，总要干点什么，所以也会和我探讨还能做些什么，在积极地找新的业务方向新的增长点。在他这里我会感受到那种强大的韧性，他把疲态变成了一个自己要去攻克的堡垒。第二类人对这个组织有深厚的情感，很着急，但限于自己的视野能力等又只能干着急；特别想做事情，有了新的方向时，很愿意为这个组织付出的人。但他们内心也有冲突，自己做了事情后也会有怀疑：我真的可以帮到这个组织吗？所以在全情投入上也会打折扣。第三类人就是彻底地躺平，心理就是反正现在给我发的工资也没有到我所期望的状态，我就等着。所以不能说“疲态”就一定所有人都疲，一定会有不同的状态。我和这个业务线总经理在商量怎么能够让更多的人看到希望，我们准备下周一有一个大会。第一感谢大家风雨同舟，第二是告诉大家现在正在发生着什么，第三件事情是跟大家讲一下我们 2025 年准备做什么，最后就是感召一下大家能够风雨同舟，我们能够继续相信这个管理团队，相信我们是一个有底蕴的公司，不放弃任何一个可能的业务机会，也想听听大家给我们建议，看看还能做什么。我听到的第一个是总经理说的“来都来了”。我的感受这个总经理自己也是迷茫的，第二个感受就是他先认为目前这个问题是解决不了的，如果这样，可以找他的上级去找问题、去找答案；
第二，三类员工可能是动态的。比方说有一个部门领导可能是躺平的，是不是可以以顾问身份和他聊聊：他以前也是躺平的吗？是什么时候开始变成这样的？背后的动力是什么？要考虑这个动态的过程中是什么导致了 A到B、 B 到C或者C到A？这可能是一个出发点。听完后我有两个感觉。第一个是特别强调希望。而我想说的是如果组织此刻在疲态中或者在艰难中，那么首先要承认这份艰难，不能回避艰难只讲希望。承认艰难，承认这份艰难带来的困难和它可能蕴含的力量。第二个是我感受到了这个会议更多是单向输出的看见。组织有一种是来自领导的灌输式的看见，还有一种是我们这个群体共同来定义我们现在遇到了什么，可以做什么，后一种更有机会调动参与的所有同学的力量。
针对研发团队的情况，我们当时做了几件事情：
- 在一些小里程碑时做团队的的复盘，类似于团建，让大家聊一下经历的感受。
- 因为整个项目延误太久，造成成本严重失调。高层介入后在业务前端的梳理，严控计划。倒逼前端跟客户澄清需求的话，做好市场的洞察。
- 做了大范围的人才补充：补充了一些研发的中高管在这边坐阵，包括项目经理副手，骨干工程师等入驻，让原有梯队的成员看到公司对项目的重视，有援军来了的感受。
- 增设了奖励机制：因为项目之前进度质量都不好，所以项目相应的奖励都没有；后来结合这个情况，特批了一笔小的奖励。作为阶段性的鼓励。
梅兰老师：这些做法确实是在组织疲态中的好做法，包括复盘流程的优化、人才的一些调整激励等等。最重要的是让组织的核心管理者能看到全貌，这个是非常重要的，因为人们在做决策的时候会下达一些命令，有些时候是因为信息和看到的东西是局限的，决策也会偏离。
文子老师：当新产品开发始终找不到好的推进节奏和进度的时候，一直拿不到成果，人们感觉无力，这是一种典型的疲态。我觉得有两个点有启发：
感谢大家分享了很多组织疲态下可以怎么做的案例，我也想分享一些我和文子关于如何与这种状态共处的思考。第一：所有人一定要照顾好自己。只有照顾好自己，我们才有余力去服务好我们的组织。这意味着我们一定要看清楚，组织的疲态到底是什么样的疲态，对我们的影响是什么。有一些是现实的，我们是无法改变的，比如说大环境，可能我们个体无法解决的，而有一些可以通过我们力量去支持组织度过的。第二：管理者和HR要站在组织和 CEO 的角度去理解问题给出建议，否则很多建议很难被采纳，你好的意愿和目标也许无法得到支持和实现。人疲惫的时候，很容易跳到本位，这个时候其实眼中也没有 CEO 和组织了，更多是个体的情绪，然后个人的一些观点就会出现。所以要实时把自己拉回到组织和 CEO 的角度。组织出现疲态时，CEO是那个最焦虑也是坚持到最后的人，他们需要得到深深地理解，需要有人支持他们更坚定地去做一些决策，帮助他们更好去落地很多的事情，可以真正帮到组织和员工。第三：管理者和HR做决策后不要犹豫。犹豫是一个很耗神的事情，决策之前要充分地沟通，决策后就充分执行。如果实在不愿与之共行，可以选择离开，不要让自己在犹豫当中损耗自己的能量。最后，我最近遇到一个组织，这家组织在特别难的时候，想到请黄老师去帮助。过往很多组织出现困难，更多想的是赶快把业务做好，没有想过去寻求外部专家的支持，这也给我带来了一些启发，如同我们人在困惑时需要好的老师和学习，组织也一样。在和藕粉互动的过程中，大家还聊到了负责人“狼性”的部分影响了项目的开展，黄建东老师也分享了自己的观点：黄老师：
狼性本身是一个非理性的比喻。我打破什么和突破什么对于我意味着什么？要让这个人能真正地突破，意味着在你们的组织当中在鼓励着什么、抑制什么，而那部分鼓励是抑制了这部分去争取去跨越边界。如果那个没有打破，仅仅让这个人带领这一群人有狼性，那他对这群人就会承受难以承受的系统性的压力，会超越他们的自身的承受力，最后你的项目是不会成功的。
如果没有系统性的一些保障，没有一些非常重要的支持，这些人就会成为系统的替罪羊。如果因为这群人失败了，对另外一群人说是他们“狼性”的问题，那现在这些人就会觉得“你看就不能做吧！”，就会让这个系统原有的不具有创造力的那一部分再一次地强化，这是一个恶性循环。组织疲态的定义是什么？疲态就是我们做什么都无效，我们经历了一次变化，但是我们还得经历很多，我们不知道我们在未来还会经历多少次变化，这个时候这个组织就特别容易进入疲态。如果站在人的视角，叫习得性无助，就是你做什么都不想，最后好像也不用做什么。所以，在这个状态中的人，要么就是抑郁，要么没有行动，也没有希望。要么就是非常焦虑，做好多动作，不假思索的行动很多。刚才梅兰说不要犹豫不决，我反而觉得在这个时候的犹豫不决是好的。在疲态的组织里面，情绪会淹没有意识的行动和有方向性的行动。所以我认为有几个点非常地重要：第一，要承认困难、承认困难带给我们不好的感受，承认这就是我们的人性面对这样的状态的一个正常反应，承认脆弱性的本身其实就是生命。第二，把我们的注意力放在做什么上，而且一定要具体在时间的界限上，短期要比长期好，因为长期本身就是不确定的，在不确定的状态还看长期，只能是幻想。所以说如果能找到短期大家都有意愿做的事就更好。做的事不在于非常的宏大，只要是非常的现实，可以让人不用耗很大的心力去行动的，就是好的事情。同时，时间边界上不要看很远，要看近的，甚至是以月以周记。第三，要能够看见员工，看见这个团体在每一个小阶段的成果。在上升期的时候，小成果都被淹没了，都是小灰尘，但在此刻就非常地重要。所以要赋予这个行动和这个结果的意义。第四，少在“人”身上做事情，比如说鼓舞士气之类的，我觉得在这么难的情况下强颜欢笑才是耗心力的事。不要觉得我们一定要找到正向的东西。要跟大家说我们就在经历动荡中，组织在保有自己，你们也要保有自己，这非常地重要。如果这个时候大家有难过、有脆弱，或者看不到希望，也是正常的，CEO 和管理者要欣然接纳，这个接纳是让一切稳定下来的最重要的定心丸。不是说我们明天就会变好了才是定心丸，那是幻想。第五，最好的团建就是共同找到可以做的有方向的事情。比如说我们做的这件事可以让我们下一周变得更好，可以让我们赢得一个客户，可以让工作做了一个闭环……所有行动的范围要放到最小边界，这个时候边界要一定要清晰，因为情绪一旦上来的时候，尤其是集体性的情绪上来的时候，会淹没边界的，而淹没边界了之后，人们会非常盲目，而这个时候做的所有的决定，甚至对远期的决定几乎都是错误的。第六，员工要理解自己，要理解正在发生的事情对你的影响，不用去关心管理者和 CEO，如果想抱怨一下他们也是可以的。因为对于 CEO 和管理者，此刻承担起来接纳所有人的情绪是非常重要的。在沙龙结束之前，梅兰老师也特意分享了一段话，来自她在经历自己的客户所面临的艰难时刻的有感而发：越是难的时候，越要加强沟通，否则胡思乱想会增多；
越是难的时候，越要充分沟通、共同决策，让信息面尽量广，决策频次尽量高，个人的担子减轻。
越是难的时候，越要防止冲动，安抚烦躁焦虑的心很重要。
有时候一顿发泄，一杯酒，一顿饭，一个拥抱，是很有必要的。
越是难的时候，越需要最有智慧的人带领我们走出泥潭——核心高管、外部的专家，都是我们的智囊团客户，是我们永远的向导。走访客户，听听客户的心声，听听客服的声音，
也许里面能找到我们想要的答案，创新的火种。
给我们自己一点时间，给组织一点时间，我们会在艰难的前行中找到答案。
本周四晚上八点，黄建东老师要和布道教育 欧德张老师连麦直播啦！二位老师将一起分享【创始人的组织课】，我们不仅关心组织中作为人的CEO个体，我们也关心生命中作为人的CEO个体。快快扫码预约周四晚上的直播吧！注：文中图片来源：baidu.com；若涉及版权问题，请联系小编。
