中基层管理者如何培养？ | 星期四沙龙回顾文第150期
文摘
职场
2024-10-15 20:02
福建
10月10日，一起做OD高级组织发展顾问刘婕老师、彩钰老师发起了第150期【星期四沙龙】，聚焦“中基层管理者如何培养？”。这是今年杭州场“6.9”OD日系列活动中提出的议题，它不仅是一个老生常谈的话题，更是一个大家普遍面临且亟需解决的问题。而这个议题的提出者正是本次沙龙的主持人之一刘婕，刘婕在OD日的沙龙中分享了她今年对于中基层管理者培养的一些新感受。她注意到，无论是长期陪伴管理者成长的项目，还是CEO和HR负责人的抱怨，或是她们接到的培训案例，都集中指向了管理者能力提升的议题。今年这种集中爆发的现象引起了她的好奇，也促成了我们这次沙龙的讨论。这场沙龙吸引了众多HR专业人士的参与。通过深入探讨两个实际案例，大家寻找着解决管理者培养的思路和方法。接下来我们对这两个案例和相关讨论做一个回顾：由藕粉A提出，涉及到一个新的产品线总裁和其下属的中基层管理者，特别是研发总监之间的管理问题。产品线总裁管理风格细致，对细节控制较多，导致下属管理者感到被动和压抑，缺乏主动性和创新空间。研发总监感到自己的全面担当不足，而产品线总裁的细致管理风格也影响了团队的氛围和员工的积极性。身为HRBP的藕粉A担心这种管理风格会导致研发总监的离职，进而影响团队的稳定性和产品开发进度。
藕粉B首先表达了自己对所描述情况的一个诊断想法，他想知道藕粉A与产品线总裁之间的沟通是否已经达到了某种程度的一致性，以及总裁对这种状况的看法。他询问了这种管理细致的状况对整个团队是否造成了实质性的影响，是否有必要进一步考虑这种影响。藕粉A分享了她与产品线总裁之间的沟通情况。她已经就研发总监可能的离职风险与总裁进行了讨论，因为她观察到研发总监的积极性下降，且在日常交流中显得情绪低落。她尝试与研发总监沟通，却发现他更愿意将时间投入到其他事情上，对于提升岗位履职能力显得不太关心，这让她感觉到他有离职的风险。尽管藕粉A与产品线总裁探讨了如何与研发总监更好地互动，以帮助他全面担当其角色，但她感觉这次沟通并没有促使总裁采取行动。一起做OD的顾问陈鹏提出了一个问题，想要了解产品线总裁对于研发总监可能离职的态度，是否介意这一情况，或者对此有其他的判断；如果研发总监真的离职，这将对整个团队产生什么样的影响。藕粉A首先确认了研发总监的离职确实会对团队造成较大的影响，她进一步说明，自己与产品线总裁的沟通并没有促成总裁与研发总监之间的进一步交流，尽管她已经向总裁反映了团队成员的状态和潜在的离职风险。产品线总裁可能已经意识到了这个问题，但改变管理风格可能需要时间。总裁的管理风格可能受到了他过去成功经验的影响，这种风格在过去帮助他取得了成绩，但现在可能限制了团队的发展。藕粉A认为管理实际上是管理个性，这是一个非常具有挑战性的任务，因为不可能用统一的风格管理所有的人。她期待产品线总裁能够更快地调整自己的管理方式，以适应不同个性的团队成员。在你和伙伴们在互动的过程当中，我能够感受到其实你能够切身地同理和体会到你所支持的团队下面的这些管理者们，他们的压抑感、被控制感、没有发挥空间，你是能够深切地同理到他们的，这是我的第一个感觉。第二个感受是这个产品线的总裁其实也是有压力的。首先是这个业务的目标非常紧，而他过去被大家都认为是目标感很强、执行力很强，可以说他是因为目标感、执行力，甚至是管到细节这些方式方法在这家组织里面获得过成功，获得过他人的认可。他是带着这样的人设的，带着更高层的管理者对于他的期待的。这是他被局限和他有压力的一个部分。因为他过往的成功，既助他走到了这个位置，同时也局限了他。就是他习惯于管理细节，或者亲手去管理风险的同时，也错失掉一些和成熟的、能够做复杂工作的那些管理者（比如研发总监）合作的新的方法。他可以从控制管理、盯细节到退一步做支持，然后做协同、做资源的补充。这些部分有可能是他的盲点，或者是他并不熟悉的一些方式和手段。我觉得现在不光是研发总监不好受，产品总裁可能也不好受，但是他在那个位置就是看起来非常地坚强，他可能更多的压力是要拿到那个结果的。那第一件事情就是需要让他更深地去认知，在和研发总监保持这样的管理的风格下，研发总监的流失可能马上就会影响拿到结果。当产品线总裁意识到对他拿结果这件事情会产生影响的时候，他会对人际有更进一步的警觉，或者是重视这件事情会提到的议程上来。这是第一件事。第二件事情就是可能需要和他共同去探索，除了现在去点对点、抓细节、盯风险这些扎到细节里面的事情，如果向后退一步，或者以一个其他的姿态去和研发总监去合作，能够更好地去完成工作的，有什么是他可以做的？我觉得这可能是需要有一个探索的过程。对这样一个曾经拿过结果、曾经被认可的管理者来说，直接给建议或者是措施，他未必接受，但是一定有探讨的空间，有哪一些是他愿意去做新的尝试的？因为这个管理者再向前走一步的话，这对他来说其实也是一个发展的挑战，而这一部分是 HR 站在一个中立的或者第三方的角度上看得更清楚的，且是能够支持到他的地方，这是第二点。第三点就是我觉得可能当你和这个产品的总裁有了这些谈话，且不管是多是少，他愿意向前走一步的时候，你可以尝试着将产品总裁和研发总监拉在一起，让他们俩做一次推心置腹的对话，去探讨一下怎么样的合作对于他们共同去拿到结果是更好的。其实很多管理理论都支持这样的一个论断，就是如果说被管理者是非常初级的，且他做的工作需要长期指导的，那管理者给他更多监控，被管理者的感受是更好的，因为他有稳妥性。但是如果他做的工作已经 handle 了很多年，而且他在其中有他的想法，且他是一个非常成熟、非常有自己的想法的一个管理者，那他的上司对他管理得越多，他被激发的强度会越弱。不是说监控就一定不好，但是对这样的下属来说，这种管理方式是不好的。所以，作为HR可以非常中立、客观且抱持的方式，支持这种对谈的发生。我意识到，对于这位产品线总裁来说，他现在正面临着一个挑战：那些曾经让他取得成功的因素，如今却成为了阻碍他进一步发展的障碍。我感觉到他可能已经认识到了这个问题，他可能不知道如何摆脱这种局面，或者他自己很难独自走出来。我认为在这个阶段，作为HR，可以帮助产品线总裁拓宽视野，让他不仅仅局限于日常的细节管理。需要引导他去关注更大的局面，比如作为产品线总裁，他应该更加关注业务的完成情况，业务流程的具体走向，以及产品线内各个部门是如何协同工作以实现整体目标的。要让他思考这些部门是如何相互配合的，整体结果是如何一步步实现的，以及在这个过程中哪些环节可能出现了瓶颈。需要让他识别出那些阻碍流畅运作的卡点，并分析这些卡点的原因：是因为人才能力不足，还是因为他的管理风格限制了员工的潜力，或者是工作设计本身就存在问题？也许，我们需要重新审视岗位设计，比如当时我们可能是凭直觉决定的人力配置（head count），现在可能已经不再适用，需要做出调整。我觉得作为HR，可以引导这位总裁将注意力转移到这些更重要的方面，这样他可能会自然而然地放松对细节的控制。这种方法或许能帮助他发现自己的盲点，或者从不同的角度去思考问题。顾问陈鹏注意到藕粉A不认可总裁过于细致的管理方式，更倾向于积极主动型的管理，而非控制型。陈鹏认为藕粉A和总裁之间可能并没有达成足够的一致，双方是否有共同的基础去支持总裁和研发总监之间的沟通。陈鹏提出，工作的基础在于HRBP和总裁之间达成的一致是什么，他建议HRBP应该先与总裁达成一定的共识，再去处理其他分歧。他强调了与总裁建立共识的重要性，因为这将为支持总裁和其他管理者之间的沟通提供坚实的基础。藕粉C认为，应该放下对别人改变的期待，因为成年人改变是很难的，包括在团队合作中也是如此。他比喻说，连夫妻之间的改变都很难，所以不应该期待别人变成自己喜欢的样子。他建议创造场景，促进对方觉察自己的情况，而不是直接试图改变对方。即使有了深刻的情感交流，比如哭泣，人们的行为风格也不会轻易改变，但这样的交流可以增进相互理解。每个人都应该为自己的行为负责，而不是为他人承担过多的责任。管理者的成长和改变是他们自己的事情，HR可以提供支持，但最终结果还是要由管理者自己来决定。可以创造机会让对方意识到自己的行为模式，但改变还是要由对方自己来实现。由另一位HR参与者藕粉D提出。她所在的公司规模约400人，有多个业务线和业务形态。公司老板希望加强中层管理团队的建设，但面临的难点包括业务线的复杂性、不同团队领导者的管理能力不一，以及高层管理能力的一般性。此外，老板对HR的工作要求不够明确，经常变化，使得藕粉D在制定中层管理者培养方案时感到困难。
我有一个猜测，这家公司在过往的六七年做得还不错，利润和规模还可以，老板现在想尝试更多，是这样吗？在这样的情况下，业务形态多，业务线多，不能每一条去看，要抓某一条先做。人的培养是和业务结合的，每个企业的管理者培养结构，包括方法是不能完全一致的，有一些底层的通用能力可能是可以借鉴的，但是培养是不能完全一致的，因为管理者的管理能力、focus 的要点都是跟着业务来的。首先就是管理者的培养是要回归到业务，拿一条业务线或者一个业务分支，去理它的整个业务流。作为 HR 心中也要有两张大图，业务线的总负责人甚至老板也要心中有数，一个业务流的大图，很多企业都有，或者至少心里知道它是什么；第二个就是业务里面的关键要素的动力图，很多企业都没有，但是有这张图的很多企业都得到了成功。组织是一个系统，这个系统要有它的输出，输出里面有一个重要的部分就是业务结果，还有一些重要的部分是关于组织和人的，而这些输出是要重新回馈给这个组织做长期的发展的。首先要回答一个问题，就是组织系统这个动力结构最终要输出的结果是什么？然后就是有哪一些关键要素是支持这个动力系统输出的？那可能和你的订单相关，可能是和流量相关。也有一些组织要素，比如说团队氛围，比如说员工个体的某一项专长的能力，比如说和你的绩效方案、和你的规则相关等等。要把这些动力要素的相互关系说清楚，这个时候你就知道应该怎么驱动整个系统拿结果了。也就是对于一个管理系统，我要管控的点到底是什么，我要驱动的点是什么。以此再往上，你还会看到，比如说某些管理场景对沟通力、协调力的要求是极高的，而另外一些场景可能对处理意外的能力、维持稳定性和提效的能力要求是极高的。这个时候你就在处理业务的具体场景上又生发了一层，然后进一步的通用力也好，软性力也好，关于管理者培养的整个的场景和要培养的能力要点都是从业务里生发出来的，那你的管理者培养就会非常具体。你的管理者培养怎么从业务流里面长出来，我就在这里快速地捋一下。还有一点，老板特别喜欢说“你看着办吧！”，但是很多时候你做出来他又不满意。我想说他心里不是没有参照系，是他说不出来他的参照系，但是你要知道有一个唯一不变的参照系就是他要业务结果的产出，所以当你的管理者培养回归到业务的拿结果上，我觉得大部分他会 say yes 的。以上就是上周沙龙的精彩内容回顾！本周四晚上八点，由一起做OD高级组织发展顾问梅兰老师、文子老师共同发起第151期【星期四沙龙】，一起探讨“在组织出现疲态的情况下，个人如何与这样的状态共处以及可以做些什么事情从而产生正向价值”；期待您的参与！注：文中图片来源：baidu.com；若涉及版权问题，请联系小编。
