在环境下行下，如何激发员工积极性？| 星期四沙龙回顾文第152期

大家刚刚谈到了一些积极性变高的情景，但我想分享一下环境下行，对积极性的负面影响。

刚才提到外部的机会减少，员工会更珍惜自己公司内的机会，所以就要表现得更积极；特别是在公司裁员情形下，留下来的员工表现的积极性，这是由恐惧驱动的“积极性”，很多时候这都表现为表面的忙碌。

从另一个角度来看，老板这个时候是有一些慌的，他的动作的手法就会比较多；动作一多，内部人的压力会更大，如果是裁了人或者离职后人也没补进来，工作量是变大了，在工作量变大的情况下，工作目标其实没有那么清晰。因为一直在试不确定能不能生效的事情，公司的压力只会越来越大，同时又因为工作难找，也不可能走，只有在这个过程当中不断地消耗自己，就是必须去做一些可能没有作用或没有意义的事情，即使知道没有用，也必须要去做。这个过程当中就会出现了 burnout，就是职业倦怠。职业倦怠最大的表现就是你让我做什么我就做什么，这时候士气就显得就比较低下了，没有真正从内心里出发的那种积极主动和创造力。

非常赞同对员工公开透明的沟通。在大环境不好的情况下，信息的不透明带来的可能是更多的混乱和不理解。

另外，刚才提到的薪资激励机制，在这种环境下营造公平的氛围，也会对积极性有正面的影响。

还有一点，就是即使外部环境不好，也有增长性的行业存在，也要让大家看到希望。

首先，即使是在外部环境很好，组织发展很好的时候，员工积极性的激发都是一个非常具有挑战性的议题，那在经济下行下具有的挑战性是不言而喻的。

接下来我是想说的是，在经济下行时，我不认为激发员工的积极性是重点。

站在组织的视角来看这个组织所处的环境，什么叫下行？那就是环境变得不好，而且影响了组织，组织也会因此需要有一些调整和变化。所以说，总体的趋势意味着环境的变化，组织总有一些动作上的变化，这是第一个点。

第二个点，在这样的背景下，老板会有很多的动作，因为老板比较焦虑，会有些慌，在组织整体都会有一些焦虑。在这个变化之上动作，就会又引发一层变化，这样会让组织处于了一个更不确定的震荡期。这就是一般的现象。在这个过程中，员工的积极性在这个组织议题里面是重要的吗？它已经不重要了。那什么是重要的？是这个企业在经历下行趋势的过程当中，怎么能够最大化地降低震荡。如果我们用一个词的话，怎么样能够“趋于稳定”变得非常的重要。

企业在下行期的时候，比如说发不出钱了，发的钱可能没有以前多了，现在的年终奖不如以前的年终奖了，还有裁员，如果员工真的是因为这个不满意，其实就让他离开好了，因为我们有更大的事情，就是要能够让这个组织的震荡变小，不要乱动作。这意味着有一件很重要的事情，老板以及核心管理层如何能够真正地定下心来，员工也会减少焦虑。

环境下行时，即使在一家很好的企业，你也会有沮丧感，这就是天然的变化带来的沮丧；它不像在蒸蒸日上的时候，大家都是好消息的时候，即使你们公司不一定发展得太好，你仍然会觉得充满希望。这就是环境对人的心理的状态的影响，这个沮丧已经是一个底色了。

接下来，如果公司莫名的动作很多，就会有很多的压力；在这种高压情况下，也许会出一些错，或是做得不得当；再加上老板是焦虑、很慌的，就会有很多的扰动，这些扰动又会形成一层。这一层加一层，不就是雪上加霜吗？如果员工说我躺平了，啥也不干了，我觉得反而好。如果说我跟你努力干一下，那这系统震荡更大。所以，我的想法就是，当这个市场都没有探到底的时候，谈希望是一件让人绝望的事；看见希望不如看见笃定。老板说：我们迎面就会遇到一个像山一样高的浪，它最多扑打到我们的船，但是我们船不会沉下去，这就很笃定了呀。所以，能够让员工看见管理层，尤其核心管理层的笃定，我觉得是非常重要的，比看见希望还要重要。

第二件事，就是管理层要引导员工去注意什么是非常重要的。在下行期的时候给他出很多点子，让他晋升加薪，这不是饮鸩止渴吗？员工正在经历一些压力，譬如说你真的裁员了，这就是兔死狐悲嘛，走的人都了，但是留下来的人也会很悲伤。这个是管理层要坦然面对和接纳的，就是我现在做不到养这么多人，即使今天的裁员是说明我们以前的扩张是错误的，我也要承认我养不了这么多人。所以我觉得管理层应该承受由此带来的一个系统性的压力。那么员工要承受的是什么？要承受有可能没有增长。大家都能够比较坦然地面对现实，然后我们才说做什么是重要的。

那接下来公司在公司层面要做的相应的调整是什么？比如说我们的以前的财务制度是比较宽松的，现在就要收紧，这就是一个变革。环境变化了之后，我们的企业就进入变革了，在这个变革的时候我们需要做的是什么？我们需要做的是一个软着陆；需要建立一个基地，让人们能够着陆下来。在这个过程当中，你跟他说有希望，希望就是在眼前他们都看不见，因为雾太大了，就像海上起雾的时候，你是看不见那个这个灯塔的。你要盲行一段时间，然后才能看见灯塔，那么在盲行的时候，管理层笃定地说我们还在行进中，就是最好的消息了。

第三件事，我觉得特别重要的就是少动作，而不是多动作。就像我刚才说的，就是我们什么都不动作的，或者我们仍然像以前那样，系统就进入了一个变动了。如果动作越多，那些不规则的震荡不是越多吗？雾不就越高吗？本来是无风天，结果没事弄点风出来，那个雪刮起来了之后会形成更大的雪雾，更让你看不见。所以我觉得少做比多做好。如果真的是我们撑不下去了，就坦然地告诉大家，我们撑不下去，我们想做的动作是什么，我们为什么做这个动作，这是刚才大家提到那种坦诚，让员工知晓。

所以说，在经济下行期，根本不是要去看对手，而是牢牢地看住你经营的盘子，牢牢看住你的合作伙伴，牢牢看住员工的员工彼此互动。然后在真正的下行的时候，让我们的船不晃动，那我们翻船的可能性就会小很多。这时候更不要去看别人。别人的发展跟你有什么关系呢？你的行业就是下跌得更厉害，难道你重新进入新的行业吗？也来不及了。最后如果真的撑下去了，关门大吉，这是最后的保全，接受现实。

接纳那份沮丧，承认我们就是处在一个并不会带给我们很多利好的时代，也许就是一份力量。这就是一种积极性。

他觉得环境下行对员工的积极性没有影响，在陈述原因时正好呼应了黄老师提到的——高管如何笃定地往前走，管理层如何引导员工，恰恰是这些才是最基本的事情。

他认为，不管环境如何，公司制定的目标要合理；如果是环境下行的话，那这个目标那就更要合理了。如果我们的行业都是20%、10%、30% 的下滑，我们现在定的目标不可能是正的。只要目标合理，我们团队达成的路径是清晰的，每个团队成员就会知道我应该要做什么事情，在每天的工作中如何来达到这个事情。在这个过程当中，直接领导该辅导的辅导，该认可的认可，把最基本的、精细化管理的方式做到位。对于员工而言，我只要知道在这个过程当中我的努力被看到，也有一定的安全感在公司里继续工作。如果是这样，员工的积极性怎么会受到影响？他最打动我的就是，做最基本的事情。

对于组织来说，这个变化是非常大的，这个转型进入的又真的是一个急转弯，还没有到一个平缓的地方，对于企业来讲，这个时候就是做好基本功。少想新招式。你的新招式是经不起验证的，反而还会引起引发扰动，这是我觉得特别重要的。

但是你知道，人在慌的时候会慌不择路，总觉得新的东西会像神一般地拯救我们；但是在真正难的时候，最慌乱的时候，或者是看不见灯塔、迷雾特别浓的时候，往往是我们知道的一些基本功才能救我们的命。其他招式越多，花俏越多，真的可能死得越快，因为你都没有验证的时间。

还有一个重要的点，在最最糟糕的情况下，其实也可以看到这个企业以前是靠趋势带来的红利盈利的，现在需要他真正地思考自己的盘子和业务，因为一定要知道什么是我们企业的基本功。如果在这一刻还不知道，那就真的需要让顾问和他一起工作了。

另一点是激发员工的积极性在组织层面其实不是最重要的，真正有效的是要减少这种动荡、不安，要有定力。定力的建立，更看重的是它的基本面和基本功。从我自己做顾问的感受来说，很多创业企业在这样的一个外部环境下，有些动作和水分要挤掉，我觉得这应该也是划入到基本功的夯实。这些理解对我的看见是一个巨大的启发。

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