9月12日晚上八点，第147期【星期四沙龙】准时开启！本期沙龙由一起做OD高级组织发展顾问彩钰老师、刘婕老师共同发起，探讨来自“6·9”杭州线下沙龙的议题：“在复杂商业环境下，如何提升管理者以及团队的内在效能感？”。开场阶段，彩钰老师和刘婕老师分别解读了自己对议题的理解：彩钰：这个议题既吸引我，又让我有种陌生感。在看整个议题的时候，吸引我的是「复杂商业环境」，这里涉及系统论相关的东西，而让我陌生的词汇是「内在效能感」，在查阅班杜拉在该领域的研究内容后，觉得这是个很美妙的词汇。我想把议题拆成：1）复杂商业环境是什么？2）内在效能感是什么？3）为何要提升内在效能感？这样的三层结构会有助于对议题的理解。
刘婕：无论是生物进化还是整个世界的向前的演进，复杂性是外部环境的一个必然性，那在复杂环境下，内在效能感是什么？管理者也好，在组织内的团队也好，他们如何去应对复杂的内在感受的变化，其实也是一个关键的议题。
我有一位客户是做代理商的，他们现在正面临复杂的外部环境，一方面是在这赛道上有国产替代进口这样一个利好消息，厂家目前做了大量的技术升级后，从行业发展来看，也存在着中间代理商可能会大量被压缩的生存的风险。厂家在海外建立了研发团队，从海外的知名药企挖来了很多人，产品线的技术提升也很快，能感觉到他们的发展速度非常快。当这些信息传递到公司内部的时候，又会呈现内部复杂性。能够感受到他们高管的心情起起落落，面对挑战的兴奋和焦虑都在里面。面对这样复杂的内外部环境，内部要如何整合呢？这里的动力系统的来源是什么呢？这是这家组织第一次面对这么大的危机与机会，目前来看，外部同行上也没有太多可以参考的经验。
这家组织处于一个复杂的商业环境之下，自己没有过往成功经验，看向外部的竞品，同行也没有什么一些成功经验，那就需要自己摸索成功经验，肯定会让内部的动力系统失衡。从某种程度来讲，我将内部动力系统看成是一个自我效能感，自我效能感通常有两个最简单的提升方式。第一个是自己的过往的成功经验，因为如果我以前做过A事情成功了，那我再做和A类似的事情时，参考过程经验也能成功。第二种方式的就是去看行业标杆，只要我同行有谁做了一个事情成功了，而我跟他属于差不多的一个场景之下，而且他做的努力我也能做到，这种情况下自我效能感也会有一些提升。但是目前听起来好像这个客户两方面都不大好，所以他的动力系统的消失是可以理解的。经过10年发展，这家组织已经是行业里面基本做到区域头部了，他应该是吃了两个红利，一个是行业在中国发展的大红利，一个是他所代理的这个产品优势下的小红利，所以在发展的前一个阶段，他们整体的增长和发展是非常快的。但目前来看，如藕粉A讲的就是整体是国产替代进口的产品，大红利和趋势已经在下行，但小红利趋势在上行。这位老板的焦虑就在于对于能否抓住小红利，而他的乐观就在于，他还拥有对行业的深厚理解这样的无形资产和这种信赖的护城河。在这样的情况下，这个核心的管理团队，包括他们的管理者，他们的内在效能感和感受现在是如何的？我看到核心团队因为在老板的这个护佑下过得很滋润。他其实是吃了红利的，包括疫情来了也是快速地赚了一波快钱，这正是老板焦虑的地方。在一个相对来说比较舒服的环境里这样走过来，现在要面临这么大残酷的时候，老板内心里是有一种对团队的不确定感的。对于外部的共识和感知，除了内部的传递，还需要这些高管亲自在市场和面向客户，就是他除了认知和被告知，他还需要有更多的体感，他需要亲自站在雨中，被淋过才知道自己需要打伞。加快这种应对和主动性，让他们直接面向外部环境，现在感觉这个老板还像老母鸡带小鸡，在应对客户或应对市场的时候变成了一道屏风，把很多的压力和困难扛在了自己肩上，或者第一时间去做了应对，而他的高管在市场里没有做过自由落体。关于这个议题本身我特别好奇，我觉得“在复杂的商业环境下”貌似是这个小组的共识，那我特别好奇的就是谁如何去提升管理者以及团队的内在效能感？这个“谁”，他的内在效能感又如何？为什么会有这样子的一个好奇？是因为最近的几段经历。首先我在读《 U 型理论》作者奥托博士最近在写的一篇论文，第一句话就类似于说在如此宏大的变化的、复杂的、有各种冲突的背景下，集体的无力感和焦虑感成为当今所有企业和人类所面临的重大问题。第二个是我最近在跟几位在很老牌的公司的战略部伙伴聊天时发现，他们企业目前应该也没什么风险，但他们也体现了集体的无力感。 第三，我最近在组织一个关于变革的话题的讨论，当我把集体无力感放在话题中的时候，好多伙伴拥上来说你这个感觉就是自己当下的感觉。我觉得这是一个社会的大背景，这件事情我们是否能够先接纳呢？当我知道我也这么无力，他也这么无力，谁都这么无力的时候，这个无力感本身可能也会被冲淡一点点，所谓的抱团取暖嘛！现在环境就是这么样子，大家的内在效能感都不那么高，我们都在想办法去解决，当这个东西好像如果在团队中被一直提出，或者说在一定范围中的团队中被看见的时候，它本身就是内在效能感的一种提升。首先，我觉得好多关于无力感的工作点是关于当下的，我想到的第一点是我们能否抓住复盘？复盘是关于一个小的闭环，它其实是发生在当下，但是又同时可以改变过去和改变未来的。其实有的时候我们并不知道我们做了什么，只有在复盘回望的时候才赋予过往一个意义。这个时候在我们的脑子里、在我们的思想里对于过去就有了一个新的诠释，当下就改变了过去，同时因为当下的不同，可能当下对于未来有新的期待，制定了新的目标，制定了新的方法，那对于未来它也有一个牵引。而且复盘也是关于凝聚力和效能感和内在动力的一个重要的节点。有时候大家在看不清楚环境的时候，会把这种愤怒、失望，包括很多负面情绪发泄在或者是推卸在团队彼此身上，这时候有很多的情绪是需要去宣泄、彼此交流、听到看见的，复盘的场域特别要关注人和团队之间的关系，所以我觉得复盘是要抓住的可以去提升效能感的一个点。藕粉B问了一个很好的问题，他很好奇谁来提升？那个主语是谁？我觉得是谁的效能感降低了，谁就要为自己的效能感负责，要为自己的效能感提升做些事情。这个主语永远不是他者，而是自身。所以说班杜拉在提出自我效能感的时候，他尤其提出的是自己要为自己的效能感提升负责任。“在复杂的商业环境下”，什么是复杂？其实刚才大家已经也谈到过，它的复杂性就是我过去的成功模式在今天不可复用了；过去学标杆可用，但是今天学标杆行不通了，标杆的能力在我实际业务中无法复用了，这时候就会觉得很复杂了。可借鉴的没有了，自己成功的经验也没用了，我们迅速地进入了一个集体性的未知状态，这个状态是让人很难受的，我觉得复杂性是指这一部分。这时候我觉得对外的具象化变得很重要，我们要看清这个复杂性，那个具体的东西变得很重要。那接下来需要明确的是，管理者的效能感和团队的内在效能互动感是两回事儿。效能感是一种生成性的能力，比如说我对我的沟通很有信心，我在沟通上就很有效能感。那现在组织派我和另外一个文化背景的人去沟通，那对我的效能感也是有影响的。所以说效能感是因为我会有一个信念，我的那个信念会扎根。比如我的沟通能力、我与人打交道还是可以的，那么这个信念就会帮助我去经历那个情境，而经历那个情境当中就生成了比如说我和印第安人打交道的能力。所以说效能感是一个生成系列的能力。效能感能让能力生成的话，那意味着有一件非常重要的事，信念是重大的作用，信念的起伏对效能感的影响特别的大，它不是因为结果。管理者个体的信念就是他个人对自己的能力的信念，对自己在这个环境下可以自处的信念，以及我们对周期性事件经由我们的学习产生的信念，会影响你的效能感，也会影响你是怎么去认知和看见这个复杂的。还有就是我们这个团队所有人对我们能力的总体评价会影响效能感，还有一个点就是团体成员相互依赖的行动，对能够达成结果的信念是影响效能感的。如果我们说这个业务团队处在一个复杂的环境下，那就意味着有一件事，这个业务团队对自己在这样的复杂的情况下完成任务的能力的评估是怎么样的？他们的行动是彼此依赖的，那么他们对彼此依赖的那部分感觉，以及他们知道彼此是怎么影响的、他们知道彼此之间的情感的链接又是怎么样的，而对这些互动和相互依赖性，他们是否清晰，这些都会影响团队的内在效能感。复杂的环境映射的都是我们过去掩盖的低效能感的地方，无论是个人还是团体，在一个复杂的新的环境下，就是个照妖镜，照出的就是我们过去曾经想要藏起来的地方。所以如果要看见，还要看见我们过去曾经回避的是什么。刚才藕粉A说到的那个核心团队过去的互动的模式，他们明白就是他们过去的成功和他们的互动模式之间的关系吗？也许看下来都没什么关系，我们只是一群幸运儿，那我们的未来还如此幸运吗？我们忘记构建什么能力了？而今天我们需要构建吗？这些都是非常重要、值得思考的地方，而这些思考看见的地方就是帮助我们这个团队在建立内在效能感，所以说我觉得效能感的建立未必能看到一个成功的结果。我想再次讲一个故事，也是心理学非常有名的一个试验，在二战的时候，一直会有炮弹在天上轰炸，有的妈妈在厨房做饭，孩子能听到隆隆的炮声，但那个孩子还是在厅里面玩他的洋娃娃、做他的游戏，为什么？因为妈妈没有惊慌失措，而我相信妈妈在那个时刻非常坚定的是，无论炮弹怎么轰炸，我的孩子需要吃一顿晚餐。所以说什么能够帮助我们在一个很难的、低谷的地方，或者非常有挑战性的地方、非常困难的地方走出来？就是两个点，第一，对外的具象化，对内的坚定感。第二，请把时间线拉得短一点，看得近一点，在这么复杂和难受的情况下，“近视”也很重要。本周四晚上八点，由一起做OD高级组织发展顾问陈鹏老师、资深组织发展顾问Kathy老师发起第148期【星期四沙龙】，主题为：“陪伴”一号位，怎么能让一号位提升决策、突破自我？期待您的参与！
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