关于「中层管理者发展与培养」的痛与思 | OD料理机186期
文摘
职场
2024-11-12 20:02
福建
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在职业生涯的前半段，从事业务工作时，我做到了中层管理岗，汇报线归属于CEO-2层。当时觉得作为中层真的是太难了！夹在咄咄逼人每时每刻都让我出业绩的上级以及仅想接受任务与被指派任务的下级之间，还有平级之间KPI上的激烈较量，受到的“夹板气”数不胜数！在充当“夹心饼干”的那段日子里，我曾无数次感叹：公司怎么就不理解中层呢！？要厚待中层啊！要好好培养中层啊！中层实在是太难了！而在职业生涯的中期，有幸从事HR工作后，明里暗里我对中层管理者的关注自然就多了起来。但这一经关注后，我却发现了以前不知道的秘密：公司其实是非常关注中层的，对于中层管理者的发展与培养也是公司人才布局的重中之重，但同时又看到了诸多让人无奈的中层管理者发展与培养上的失败案例。所谓无奈是因为：局中人都是好心好意，都期待促成中层管理者的发展与成功，但结局却会出乎意料地被逆转；中层管理者要么在业务上铩羽而归而失去斗志，要么郁郁不得志而最终选择离开。以前自己做中层的时候，感叹这个角色的不易，更气愤得不到公司的关注与资源倾斜；后来做了HR之后，又清晰地看到公司给到中层的倾斜以及关注，但也看到了得到倾斜与关注的中层发展依然不如意，这勾起了我的好奇与焦虑，于是选定了两个案例，决定好好探究一番，并输出成文，同时期待与各位藕粉的互动与交流，更期待我们一起不断勾勒以及解密对于影响「中层发展与培养」的全貌。在进入正式的案例之前，我想先定义「中层管理者」所指群体，统一本文中的「中层」指的是哪个团体。每家公司对于中层的定义虽有类似，但也会稍有不同，为了方便理解，我想引用拉姆·查兰所著《领导梯队》中关于管理者阶梯的定位。拉姆·查兰在书中将领导梯队分为：个人贡献者-一线管理者-部门管理者-Funciton管理者-事业部管理者-业务群管理者-全集团管理者等7个等级。其中，如果是中小型公司的话，整个公司规模与大型集团公司的事业部接近。所以，针对中小型公司而言，我想将“部门管理者”定位成中层管理者，也就是经常会谈及的CEO-2层群体，本文案例中的中层也是围绕该岗位展开。拉姆·查兰在书中提到，中层管理者在工作中要进行几个重要的转身，分别是：从关注跨子部门影响向成为有效的Function团队成员转变。
这些转变都是针对中层管理者个体的要求，但组织是一个开放式系统，组织中的每个人也绝非是单独存在的，会与周围人发生很多交互，彼此之间进行着复杂的响应式的互动，而这些互动关系又会进一步影响中层管理者。A同学是做底层技术出身，学历好，技术底子扎实，有进取心，情商也不错。在一个技术选型上，A同学与直属上级产生思路分歧，这是个不涉及对错但关乎如何选择的问题。最终公司选择了直属上级的思路，但在听取了A同学的技术汇报后，认为该技术选型上存在较多可能性与机遇，故让A同学带着2名同学继续探索他提出来的技术新路线。后续公司业务收紧，资源也相应收紧，于是A同学的技术探索项目暂告一段落，转做面向客户沟通类型的技术工作。我发现从事技术工作的同学都喜欢往业务后台走，我猜测这是因为：越后台越底层越能涉及底层开发类（烧脑类）的工作吧。所以当A同学决定往前走到业务前台，从事与客户沟通相关的技术工作时，身边人都颇感意外。但A同学凭借自己较佳的沟通能力与情商，把这份工作做得那叫一个风生水起，获得了对接客户以及公司内部上下游合作同学的一致认同与诸多赞誉。此后不到半年，底层技术团队进行重组，有一个30人左右的新部门Leader空缺，公司就大胆启用了A同学，期待他在新岗位上再创佳绩。A同学之前的管理幅度在5人左右，这次增幅到了30人左右，而且之前的下属都是职级较低的小同学，这次不但有小同学，还有与自己平级的资深同学，管理复杂度肉眼可见地增加了。很遗憾，A同学在这个岗位上很快便败下阵来。首先，高职级资深同学陆续提出离职或转岗申请，虽未明确表明是A同学所致，但面谈过程中都会委婉提及A同学的管理能力尚浅，但未来可期等。其次，部门业务进展缓慢，研发速度远落后于预期，且迟迟无法解决。再次，隔壁部门类似业务进展速度较快，这也凸现了A同学所在部门的问题。最后，A同学的晋升述职未通过。A同学在不久后便提出了离职，不管他的直属上级和公司高管如何挽留，他依然带着说不清的以及数不清的遗憾和不甘，黯然地离开了公司。这个案例让我久久无法忘怀，因为如下四点深深刺痛了我：1. A同学的上级、HRBP以及公司高管，均期待A同学能够越来越好，期待他能够在所在岗位上做出成绩，并且愿意提供帮助；
2. A同学也付出了超出常人的努力，去提升自己的管理能力与业务能力；
3. 作为大背景的公司业务发展尚可，A同学离开的时候，正属于业务上升期；
4. 但最终结果却又是事与愿违的。为何在大背景较好的情况下，同时伴随着好机会，周边人的协助以及个人的辛勤努力等等因素融合在一起后，却未能迎来Happy Ending（好结果）呢？
培养模式：我观察A同学的培养模式有点类似“小马拉大车”的模式，这种人才培养模式曾在互联网行业风靡一时。该模式的出发点是给到员工源源不断的机会，不断扩大其舞台，让员工充分发挥自己的潜力，在提升自己能力的同时为公司创造业务成功。我们都熟知，当某人所从事的工作要求超出本身的能力范围时，其结果必然会走向失败与落寞。那为何这种培养模式还曾风靡一时呢？这就要从互联网企业当时所处的大背景说起。在互联网行业的高速发展期，业务成功机会较多，这时候对于组织或业务而言，最优方法是尽快有人或有团队跑出一个模式，倒不用一次性就完全成功，而是先加速跑出一个模式后，可以采用小步快跑的方式进行多次迭代，逐渐接近完全的成功。如果把人比做马，把业务比做车的话，那此时车是多的，马是少的，所以让小马拉大车，小马得到发展，大车歪歪扭扭到达终点（业务成功）的方式是可取的。而且大车（业务机会）也不少，小马在拉完一个大车后，可以继续去拉其他大车甚至更大的大车，对于人才的持续发展也是有相应机会的。但我想这个模式也是当时的应急之需，是为了解决当时突显的人才短缺问题而出现的一个应对措施，毕竟小马拉大车模式下的失败概率较高，而且这个模式下有一个很大的模糊点，那就是：最后的业务失败到底是马不行（人才不行，如果换一个高资历的人才兴许可以跑出来）？还是车不行（业务发展潜力不高，需要放弃该赛道）？这种本身带有一定的潜在风险的小马拉大车的培养模式到了现在又会如何呢？现在经济发展速度已有放缓趋势，行业机会不多，较多公司开始进入精细化运营或精益化运营模式，每一个业务机会都很珍贵，需要做好准备，最好是一次性便获得成功。这时候若继续采用小马拉大车的人才培养模式，对于组织整体是弊大于利的，而对于人才自身而言，也会存在“拔苗助长”的潜在威胁。当业务进展不顺利的时候，该同学要面临的来自团体和组织的压力会很大，此时若无人疏导或本人无法缓解该压力的话，那对于该同学而言，可以说是在经历一场不小的“职场灾难”。回到上述案例中的A同学，最后的大部门这辆大车对他而言压力太大，从而最终压垮了他。若我们仔细观察A同学的成长路径，就可以发现A同学的沟通能力以及沟通欲望是非常强烈的。正是这份在沟通能力上的天赋，让他在面临与直属上级存在技术选型分歧时，仍可向高层有效传达出自己的想法并获得认同。另外，A同学转岗到与客户对接相关的技术岗位后，迎来了一轮又一轮的赞誉，这也再次证明了该同学与其他技术同学相比，特有的沟通能力上的优势。此时，最好的培养策略是：让A同学继续从事这个工作，不断积累成功，夯实成功，习惯成功。而他在成功的同时，也在积累和提升着公司内声誉、管理能力、自信心等等未来成为中层管理人员的基本素质。人才的成长过程不是像阶梯那样层级分明，而是像水波那样连绵，流畅地展开，重要的是为其找到可以促其发展的场域或舞台。可惜在他尚未沉淀好之前，承接了一份更高难度的工作。之所以说高难度是因为：团队人数从5人左右增加为30人左右，原先下属都是低职级员工，现在是低职级、高职级以及与自己平级的资深员工都有，人员构成的复杂性增加，对于他们的管理复杂度也会相应增加；
业务的风险性、不确定性相应增加，业务复杂度远高于之前的岗位。这时候需要的是一位成熟的中层管理者，对内能够安顿人心，团结大家，对外可以与平级部门以及上下级部门沟通顺畅，做到资源拉通与获取资源。而对于A同学而言，这两者都不是当时的他所具备的能力，而且这些能力更不是短期内能够培养出来的。所以对于A同学而言可以说是举步艰难。我相信他也曾坚定地想过：没关系！关关难过关关过！可惜有些关卡不是自己想过就能过得了的，他困在了这样的既定结构里，结构又影响了他的行为，最终没能成功突破外在结构的限制。
A同学在离职前的最后一个动作是参加晋升，也有人猜测过晋升不通过是否是压垮他的最后一根稻草，但我想把注意力放在他为何要参加那次晋升？当时A同学的产出业绩一般般，晋升通过概率很低，但他还是毅然决然地参加了晋升，我猜想A同学是在对内管理上遇到挑战后，特别是发现没有任何可用的管理抓手后，最后想到了通过晋升获得更高的职级，期待这个高职级可以让大家信服自己，期待这个外在的头衔可以重塑自己的“权威”，成为自己的管理抓手，而这也再次突显了A同学当时的管理能力上的历练是较浅的。以上是对本案例的浅显解读，下面我想多用一些笔墨：通过个体层面→团体层面→系统层面等三个不同的视角，再次剖析下A同学的案例。在A同学的案例中，我看到A同学身边的同事、直属上级、HR同学、高层都对他给予了积极的帮助以及诚恳的挽留。每当A同学发生岗位变动的时候， HR同学会陪伴一段时间并走完landing流程，直属上级以及高管会定期进行1对1沟通、午餐会沟通等正式或非正式的方式跟进A同学的现状。而在他提出离职后，大家的挽留动作与挽留措施也很多，我从一个旁观者的角度都能看到大家对于他的不舍以及为了挽留他而付出的诚意。一开始我认为，HR在个体层面做好介入措施就好了，但经黄老师提醒，我才醒悟：A同学处在组织中，他要面对的不仅是个体层面的人际关系的吸引，还有团体层面的团际困扰，以及来自组织系统层面的原始束缚，而这两个部分带给A同学的影响要更大。这是我之前完全没有想到的，所以打算沿着这两条线再往里走一走，看看团体层面与系统层面的影响究竟如何。需要探讨团体层面，是因为人类本质上是社会性的动物，这意味着他们生存并获取他们想要的一切，或者希望与他人保持关系。与其他人发生联系就是为了与他们进行交流，于是，我们用社会性来表示彼此之间正在进行的交流活动，在这些活动中，他们一起完成了他们要完成的事情，社会性是交流相互作用的模式。一个组织的最小构成细胞是团体，而对于个体而言，其所属团体是个体能感受到社会性活动的最小的、最近的组织结构。如果个体在团体的粘合度较高，那个体的社会化过程中的归属感与成就感机会较高，离职意愿度就会较低，反之亦然。作为团队管理者与所属团体的关系将更为紧密和复杂，因为这里涉及管理者权威的呈现方式以及其对其他团队成员的影响，同时这些影响又会反过来影响管理者。所以，对于A同学而言，他在团队中感受到的张力对他自己的影响不言而喻。特别是当团队中的高职级员工相继离开或申请转岗时，他对于自己的团队管理能力的质疑应该达到了峰值。凭心而论，我觉得这个现状很普遍，也怪不得A同学。因为我们目前对于管理能力的培养内容方面的沉淀很少，围绕时间管理、项目管理、沟通能力、绩效沟通等管理能力边界上的培训较多，但涉及对于团队的理解、对领导力方面的理解方面的课程与内容都是较少的。所以A同学在成为中层管理者的过程中，所接受到的团体方面的相关培训很少很少。他既不知道如何管理团队，也不清晰如何与团队共舞，反倒是陷落在了团体阻碍的强大漩涡中。这不仅是对A同学的伤害，对团体而言，也是一种无声的损害。最初，A同学在与直属上级产生技术选型上的分歧，并且进行PK的那个场景，我认为这个模式与这家组织固有的习惯模式不同，应该说是挑战了这家组织系统原先的习惯模式。这时候，组织系统选择的应对方式是：避重就轻，不去彻底地解决两者的矛盾。比如支持了直属上级的技术选型思路，也支持了A同学继续探索自己的技术选型思路。若我们深挖的话，会发现：这里面涉及的一些矛盾并未得到解决。例如，A同学与直属上级在公开场景产生了意见分歧后，对于他们二人的关系缓和的处理；又如，未向其他人员表明：组织对于类似的事情，所持的态度如何？也没有人围绕这个问题，去思考组织系统层面是否存在着一些问题，需要继续进行调整的。但我们后续还会看到，在A同学所属团队内部的高职级人员离职或转岗时，组织系统所采取的方式依然是放任这个现状，任其自己发展。组织系统在面对矛盾时，躲避矛盾，不愿正视矛盾，不愿解决矛盾，任其自由发展的固定模式一直在重演，而在这个模式下，当事态演变到无法挽回的地步时，在个体层面再多的介入也就不管用了。在A同学的案例中，我们可以看到很多个体层面的介入，但很少看到在团体层面的介入以及系统层面的介入。个体层面的介入具有简单性和立竿见影的好处，但其效果无法涵盖方方面面。退一步说，这也是一些组织在做HR层面的介入时普遍遇到的问题，介入方法均围绕在个体层面，而在团体层面和系统层面的介入相对较少。所以导致介入工作做了很多，但得到的效果却有限。对此，我的想法是：虽然不能做到每个工作都能够找到其杠杆点，并用最小的投入拿到最大的成果，但也要考虑去找寻杠杆点，至少从介入层次考虑的话，不仅考虑个体层面，也要把目光转向团体层面与系统层面。若时光倒流，重新经历本案例中的点滴，那我们可以做哪些事情，让A同学得以继续发展与成功呢？我想以黄老师曾在周四沙龙上提到过的“关于新老管理团队融合”的内容为引子，梳理出一些思路与方法。老中管与新中管之间都会有莽撞的部分，因为双方都要跨越边界。对于老中管这个群体需要跨越边界，让那个新的中管、新的东西进来；对于这个新中管也需要跨越边界，让自己进入一个新的系统和新的环境，能够真正地运作起来，再发生化学反应，而这个跨越也变得非常重要，这是对莽撞的包容。很多关于潜规则的本身，可以被定义为由外人变成内人的过程。由外人变成内人的过程一定会经历冲突，这个冲突有时候是外显的，我们对某一个问题的看法，我们一定要让第一次吵架吵得通透，真正明白我们差异点在哪里、我们相同点在哪里。吵透了之后会发现，我们的相同点远远大于差异点。所以，HR要在这个过程里帮助新中管在那个冲突当中完成穿越。对组织的一些文化和潜规则的学习当中，有两件事很重要。第一个是他真正不懂的是什么，看不懂及听不懂的是什么。第二件事是不认同。可以不认同，但是一定要认清之后才能说不认同的是什么，不是非常抽象地去描述，而是要具象地去描述。组织的规则也会因为新人的到来爆发出新的活力，我相信对于中管群体的规则也是一样的。作为HR一定要关注他的工作，展现他工作的能力，展现他思考问题的能力，第一次亮相就变得非常的重要。在这里，我们可以告诉他，我们平常举办季度会都是怎么开的？我们是什么样的方式？你现在要参加这个会议，你怎么做准备会更好？在这非常具象的事情上，有一些潜规则就已经被疏通了。在陪伴新人中管的过程中，HR需要留意他的第一次成功是什么？是怎么到来的？他是用自己的方式在这个组织里获得了成功，还是说采用组织固有的方式，获得了自己的成功？这些不同的成功都意味着什么？是他把自己过往的成功模式带给了组织，还是他已经融入到了这个组织里？而这些成功背后又有哪些是潜在隐患，需要特别留意的。无论是对这个组织，对中管群体，还是对这个新人，都需要既开放又坚持。开放是保持差异，对那个不同、对那些因为不同而显得不好的东西保持一种开放。而在这个互动和探讨当中，一定要明白我们需要坚持的是什么，这样的话，无论是对组织还是对于高管，就会形成一个良性的互动。老员工的薪资倒挂，如何走出“家花不如野花香”的困局？
B同学作为原始团队的技术骨干，一路伴随团队从几十人成长为几百人的组织规模。从大学一毕业就入职该组织的B同学，在走过了长长的10年周期后，最终决定离职，最初的那些欢声笑语是如何一步步演变成无奈的一声声叹息的呢？这里就不得不提到老生常谈的一个话题：老员工的薪资倒挂。B同学所在公司每年其实都有普调加薪与晋升加薪两种加薪模式，但随着B同学的职级越来越高，晋升愈发困难，而普调加薪的幅度又非常有限。加上B同学所在行业遇到了红利风口，这导致整体行业的员工工资有较大的行业红利性质的涨幅，但B同学在所在组织并未拿到与行业红利薪资相匹配的薪资，我想这是很多老员工薪资倒挂的症结所在。鉴于B同学多年的积累与实力，竞品公司多次挖猎且挖猎薪资涨幅较大。这时，B同学所在公司并非没有任何作为，面向B同学这种老同学，做了调薪倾斜等措施，但这些倾斜远远赶不上外部竞品挖猎的薪资涨幅幅度。B同学在扛住了3年多的外部挖猎后，最终被外部竞品公司成功高薪挖走。而从B同学所在公司发布的招聘内容来看，新招同学的薪资明显高于B同学，与市场行情基本持平。我觉得这对于B同学和公司而言都是双输的局面。但更让我印象深刻的是：双方在坚持和努力了三年后，结局依然是那个无奈的结局，三年坚守并未换来美满的结局。而且B同学的离开，加速了公司内部薪资倒挂严重的老员工的进一步离开，这些老员工对公司都是有感情依赖的，但也要考虑柴米油盐酱醋茶，而且行业红利也有时间窗口期，不会永久敞开，所以薪资倒挂的老员工们纷纷抓住行业红利的尾巴，陆续选择离开，对公司业务带来了较大影响。「薪资倒挂」是个老生常谈但仿佛又接近于无解的死循环，好像只能以老员工的离职作为结束的闭环。薪资倒挂倒也是个平常问题，每个公司多多少少都会遇到，但一旦遇到类似本案例中的行业红利风口这种外在因素叠加的话，平常的问题就会变成重要的问题，稍有不慎就会失去一群能打又训练有素的老员工们。对此，Kathy老师曾提到，她很想让公司高管们明白一个道理，那就是：“家花不如野花香”是个错误的道理，自己人熟悉自家组织的业务流程与业务价值链，人际关系上也无需再做更多磨合，且对于组织的历史是清晰的，对于组织的价值观又是认同的，这样的老员工为何就不配拥有行业水准的薪资水平呢？为何要眼看着一个个优秀的老员工因薪资倒挂而离开，再用高薪招聘外部的人呢？然后再眼看着这些外部新人与组织之间彼此磨合，降低效率……家花远比野花香多了，看着野花的同时也要善待家花们，为其浇水施肥灌溉，灌溉出组织自己的美丽后花园。黄老师曾提到：一家组织遇到行业红利风口时，第一个要谨慎考虑并解决的就是老员工的薪资倒挂问题。我猜这是因为：薪资倒挂的问题涉及组织内部人员稳定的基本盘，而且有能力的老员工也在看着高管将如何作为。一家组织遇到行业红利，要做的就是让自己的业务尽快成功，跑在其他竞对的前面，这时候的人才缺口是非常紧迫的，不但需要稳定作为人才基本盘的老员工，还有可能对外进行大量招聘。若留不住老员工，那就会产生更大的人才缺口，对外招聘的压力剧增，这又将导致人才筛选的标准产生动摇，引入不适合的外部人才，而且外部新人的大量涌入，必然引起组织内部整合问题，而内部整合问题又会进一步影响业务推进的效率，最终可能导致这家组织抓不住本次的行业红利风口。根据上述内容，这看着好像是一笔很容易算出来的账，那为何大部分公司在遇到老员工的薪资倒挂时，其解决方案又会显得如此不划算呢？我想，第一、老员工对公司有一定的情感链接，并有一定的舒适度，我相信组织是清楚这部分的。但同时对比跳槽后拿到的高薪VS重新适应，每位老员工都有自己的衡量尺度，不过这个尺度因人而异。当公司评估老员工对于情感链接与舒适度的偏好过重时，并对于跳槽高薪VS重新适应的整体尺度把握与老员工的认知产生较大差异时，组织的调薪策略上容易出现薪资倒挂。第二、遇到行业红利风口时，组织也会很矛盾，原先只给老员工加薪10%-15%，现在已经提高到了20%-25%，已经做了很大的涨幅调整了，组织的调薪成本已经增加很多了，在普遍讲究降本增效的现在，人工成本一再增加，这样下去还能抓住行业红利吗？加上哪怕调薪幅度有所增加，某些老员工还是会离职，那还要继续给老员工调薪吗？还是干脆换一波新鲜血液更适合些？对此，我的想法是：这时候，组织的调薪幅度不能跟自己的过往比较，而是要跟行业竞品比较，因为此时的组织不是在跟自己的过往抢人，而是跟现在的外部竞品抢人，所以一再觉得调薪幅度比过往高了的想法是不可取的，调薪幅度上还是先要跟行业竞品薪资比。第三、不能用过高的道德水准要求老员工不要轻易离开，并且不断强调感情因素去留人，例如，每当老员工提出离职后，最后就由CEO出面打感情牌。类似的挽留哪怕成功了，也并未是从根本上解决「老员工薪资倒挂」的问题，只是对矛盾进行了粉饰，不久之后矛盾还是会显露出来，员工依然会离开。而且从员工被安抚留下到决然离开的这段时间，员工内心也将五味杂陈，也不利于他的工作产出。这些是我看到的一些中层管理者的经历，每个黯然神伤的中层背后都有着一段段伤感的经历，不知那些成功的中层背后又有着哪些惊心动魄的故事呢？这不禁让我想起：俄罗斯著名作家列夫·托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》中的的名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”莫非真如托翁所言：成功的中层都是相似的吗？非常期待藕粉们讲出你们自己的故事，可以是成功案例，让我们得以目睹下成功中层的成功样子，当然也可以是失败案例，让我们得以了解需要避开哪些坑~~ 一起做OD高级组织发展顾问
OD联盟成员
13年工作经验：集中在战略管理、项目管理、流程管理、数据分析、组织发展领域；
服务公司类型：日韩及北美等外企从事项目管理、战略管理；K12、2C软硬件、芯片BU等国内公司从事组织发展与人才发展
