9月26日晚上八点，第149期【星期四沙龙】准时开始！本期沙龙主题是“基于‘寒’的大环境下，企业发展追求效率VS员工发展速度降低，应该怎么做？”，来自“6·9”线下沙龙杭州场，由一起做OD高级组织发展顾问陈鹏老师、OD联盟成员王艳（Roxy）老师共同发起。对于追求效率，现在听到比较多的就是“降本增效”，为了提升人效，减少员工人数。我也看到各大厂都开始看考勤、看工时，背后还是想提人效。我认为一家公司要提人效，其实没有特别好的办法，裁员是一个特别快速且常见的做法。在我经历过的几次裁员中，我感觉到每个员工内心是焦灼和不安的，感觉头顶上悬了一把剑。等待的过程是难受的，大部分人在这时候是没有心思静下来发展自己的。大家在裁员期聊天的时候也不会聊怎么发展自己迎接寒的环境，而是说“你觉得这次会裁谁”。在“寒”的环境中，组织想让底下的员工也感受到“寒气”，有些员工会发愤图强，表示要和公司一起扛过去，但也有一些员工是接不住的。现在只要谈到“降本增效”，第一个反应是往往是砍预算、砍人头，追求数字上的效率提高，然后加班也增多，对人的关注减少。为什么有些员工接得住，有些员工接不住？接得住的是因为我被看到了，而且我的老板来沟通过说我在这里是稳的。当有安全感的时候，我是可以继续往前走的。但没有安全感的时候，我会处于未知中。当大家都开始关注压力时，组织应该关注和面对的不应该是大家如何舒缓和转移注意力么？为什么是“员工的发展速度变慢”？我们的理解是，当员工在基础安全感上出现困扰时，他是没办法聚焦在自身的发展上的。当组织的外部环境发生改变时，组织应该发起一些改变以应对外部环境的变化，但是要注意压力的尺度，不能让员工因为压力过大而崩溃。当员工处于崩溃状态时，他是无法进行学习、思考和行动的。当他对于明天还在不在这家公司都有疑问的时候，他是无法安心在岗位上工作的。回看今天的议题，当我们谈到系统性的下行期时，这个时间是非常长的，我们要谈的是在一个长期的过程中，组织作为系统和员工作为个体如何适应环境。我们企业早年在招应届生方面是非常有优势的，大家都觉得有发展空间。但现在我们企业进入到行业调整期，生意上赚不到这么多钱了，一方面是不需要那么多人，另一方面是原本招的管培生在培养了两到三年、到了需要为组织做价值输出的时候，因为行业赛道的收窄和项目机会的丧失，导致他们个人发展速度降低。我们用什么样的方式去激励他们或让他们能有信心坚持在这个行业里，而不是选择去其他行业寻求机会呢？对于公司来讲，如果这些人走了，这几年的培养成本就都打水漂了。另外，我认同前面提到的，当人人自危的时候，没有人会聚焦在个人成长学习和工作上的，这个系统必须要尊重这样一个情况。以及裁员的时候公司应该要去管理一下舆论，要把情况或者导向说得清晰一些。还有在说得清的事情上，不要靠小道消息去传递或放大成恐慌。我听到这个案例有两个部分，一个是短期的裁员过程，另一个是长期性议题。长期的是指，你们团队之前有一套人才策略，这套策略是依靠行业本身的优势和吸引力，大量吸引应届生人才，并能够以不高的成本留住这些人，组织在吸引人才和留住人才上是有行业优势的。但现在行业发生了变化，原先不需要用溢价就能留住的人才现在留不住了。过去行之有效的人才策略，在当下“寒”的环境下失效了，这个失效是长期的。在行业变化之后，你们的人才策略是什么？这是需要你们思考的。作为企业的HR，确实应该要站在公司的整体的角度去看，在这个时候我们选择要什么样的人，不要什么样的人。不是说人越多越好，越好的那个人不一定适合这家公司。以前能拿到市场上最好的苗子和人才，那是因为你有足够的机会和不错的收入。但是当行业发生变化，我们提供不了收入和机会的时候，我们也要接受为了这些来的人选择离开我们。我们的人才策略一定是因时而变的，我们要接受这个变化。另外一方面，当业务下行裁员时，员工的发展速度确实降低了，这个考验反而会更加见真知。我身边留下来的有几类人，一类是在市场上没有就业能力，不会主动走的；还有一类是“半躺平”，这些人的工作是能正常完成的，等着公司找自己谈条件；第三类是平时不会经常表露，但是对行业的忠诚度和身上的能量是比其他人更高的。他们面对更困难的工作，例如以前只需要选供应商，现在要让下游供应商干活，还不能给钱，依然会不辞疲倦地努力。这个过程中，可以帮我进一步发现可以跟我们一起走很远的人。原来的人才市场打广告就进来很多人，现在大家以为市场上遍地都是人，招人是容易的。其实简历确实多了很多，但相当一部分人是前面提到半躺平的状态。我认为，为钱来的人也会为钱而走，为机会来的人也会因为机会离开。在价值观这个层面上认同的人，我们应该多给他们机会。因为在最关键的时刻，是这样的人帮我们去扛起大梁。所以未来我们在选人的时候，始终要坚持企业的价值观和候选人之间的匹配程度。企业里不求所有人都是这样的，但一定要有这些人，当公司有资源和机会的时候，也要对他们重点去投入和任用。在“寒”的大环境下，组织发展和员工发展都要注重对新环境的适应性。我们作为OD、HR不能在只在矛盾本身的消除上做文章，要系统性地化解矛盾。为什么说，这是一个适应性议题？关于“寒”的大环境，经济的下行期对组织的影响是长远且持久的，意味着组织要做好打持久战的准备，这样的状况不会一天两天得到缓解，是以年计的，甚至持续五年、十年。在这个背景之下，组织不能视环境变化为技术性挑战，做一些应对性、应激性的反应，而是视环境变化为一个适应性挑战。技术性问题和适应性问题的差别是什么？罗纳德·海菲兹有一篇文章叫《领导的工作》，其中提到了某个人因为心脏问题，做了一系列的手术，手术是一种技术性的应对。手术完成后，医生要求他戒烟、戒酒、保持运动，对于一个长期泡在饭局酒场的人来说，这就是一个适应性挑战，意味着他的生活习惯要被改变。他不能躺在那里说，我给你一笔钱，你给我提供戒烟、戒酒和保持运动的服务，他需要让自己发生改变。一个技术性的挑战，意味着可以用工程的方法来应对。适应性的挑战，不是个别领导的工作，是需要动员整个组织，让所有员工参与进来发生变化。一、我们的CEO或者一号位，应该站在阳台上看组织环境和业务的整体，而不是完全进入业务处理具体的技术性问题。结构性的下行期是一个长期过程，我们需要兼顾短期和长期来考虑企业的发展。最重要的是，CEO不能慌。CEO一慌就会有一些应对性、应激性的反应，这些反应往往是针对短期指标的，例如，把降本增效变成了“控制所有的费用支出”，对所有业务一视同仁地砍预算、砍人力，追求数字上的效率提高。另外CEO也不能过于陷入到业务中，要站到阳台上，在观察模式下，看业务的整体，思考公司的长期竞争力。要对业务做重新分析，哪些业务需要很好地保护，按照原有的秩序发展，哪些业务需要砍掉，哪些业务需要转变。这些是需要认真思考的。二、在变化的外部环境下重新理解业务，从团队的众多日常冲突中识别出关键的适应性挑战。举个例子，一个注重内容营销能力的电商团队，营销和内容生产之间一直有冲突，营销希望有更多更快的营销内容被生产出来，内容团队一直抱怨工作量太大、临时调整太多，过去双方一边吵架一边解决。最近因为外部环境压力，营销需要更大的曝光强度才能维持业绩，内容团队的争吵就更凶了。管理层的思考是，这套内容生产和输出的工作模式在过去十年时间里反复迭代优化，我们的迭代速度真的赶上了市场的变化速度么？还是说现在更加剧烈的外部环境变化其实是暴露了我们的业务模式本身已经落后了。我们的组织架构、流程甚至工作理念都要发生变化。我们要从“对完美方案的追求”变为“与客户的高频互动中持续迭代方案”。三、管理者要调节压力，让团队在感到需要改变和感到被变化压倒之间取得微妙的平衡，让整个组织维持在一个富有成效的紧张状态。我不认为员工的发展速度会因为“寒”的环境而降低，但我认同员工所感受到的压力会增加。对于没有压力的员工来说，他是不需要改变的，组织变革的动力也消失了。组织要让员工感受到“我们需要做出改变”，但是当员工因为压力而崩溃的时，员工是无法就适应性议题进行学习、思考和行动的。维持这个微妙的平衡非常重要的。这种平衡不是某种指标，而是对个体、团体的情绪、状态的感知，然后知道，自己做哪些动作，是可以加强压力的，做哪些动作是能够释放压力的。本周四晚上八点，由一起做OD高级组织发展顾问刘婕老师、彩钰老师共同发起第150期【星期四沙龙】，主题为：中基层管理者如何培养？，期待您的参与！
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