9月5日晚上八点，一起做OD第146期【星期四沙龙】准时开始。本期沙龙发起人是OD联盟成员朱雪兰老师、彩钰老师，主题是：“如何打造一个对外部环境变化敏感的组织”，来自“6·9”线下沙龙杭州场。从 2020 年到现在，我们经历了疫情的突发期，感受到外部环境激荡和变化；现在整个经济形势发展放缓了，外部环境就变得更复杂。在这么复杂的环境下，如果能打造一个对外部环境变化敏感的组织，那该会多好呢！![]()
（感谢藕粉Nancy分享的沙龙视觉笔记）
沙龙就此展开，藕粉们和顾问们也纷纷分享了自己的体悟与感受。疫情封闭的时候整体经济不太好，但是我们公司内部营造的氛围还是很好的。疫情在家的时候，开各种会议，上面跟我们传达的信息是虽然外部市场不好，但是我们受到的影响不那么大，公司还挺好的，在整个市场上竞争力很强，内部的资源也还有，我觉得那时候公司对于外部市场的变化敏锐度没有那么强。经过了一两年，对于市场反馈，公司敏感性强一些，发展速度也没有那么快，越来越真实地了解这个环境对于我们造成的影响到底是什么。对环境的感知也让组织真正意识到危机，认识到问题，并且开始做一些改变，以便更好地适应环境。一是因为公司之前处于赛道红利期，发展很快，很容易赚钱，公司都很好，但是现在不那么容易赚钱，对我们来说是比较大的影响，这点促进了业务调整改变，业务战略的更清晰、更聚焦。
二是CEO的变化。以前 CEO 只会跟我们传递好的东西，有一些不好的东西不会让我们看到的，现在CEO会很真实地跟我们去传达外部的市场到底是怎么样的，比如我们比较好的地方是什么，我们遇到的危机是什么，我们可能有哪些卡点……三是为了适应环境，组织架构做了很大变动。基于人才方面的分析，内部人员的能力进行了升级，引进了新的血液，引进的人还比较厉害，这些对公司的影响也是巨大的。敏感组织是组织内部对于外部环境的一些变化，不管是组织架构上，还是战略方向，能够随之快速调整，然后能够从上到下贯穿执行。在我们公司，上层引进了高端的人才，组织外部环境带着新视角，对外部变化会有敏感的觉察。但公司在往基层走的时候，基层员工还在缓慢调整过程中，就是头部先动了，底下还没有完全地动起来。组织是一个整体，是什么原因导致下层动得慢呢？公司有一定年数，有比较多的老员工；为了增强组织的信心，传递的可能都是比较好的信息，对于员工来说，压力没有这么大，员工的自我转变可能不是特别快，自我的要求不那么高；长时间处在这样的环境下，可能造成固有的思维模式。与外部相比，内部稍微没有那么卷，面对新的决策，反应速度可能没这么快，有的是观望的情绪，有的还在理解的过程当中，可能有一部分行动起来，但整体上还没有跟上。组织变化和组织整个动起来其实是一个动态的过程，不能一蹴而就，总有一批人先动起来，然后带动大家慢慢动起来。就像我们在水中搅动会有个漩涡，越靠近中心越快，越到周围可能带起来就越慢，这是一个变化的过程。只是公司现在正好处于内部调整的阶段，坚持不断传递信息、不断清晰策略的情况下，组织整体会一点点高速运转起来，逐渐调整适应，适应的速度也会越来越快。这种动态转变，可能需要半年到一年的时间，组织上下才能实现步调一致。对外部环境变化敏感，一是取决于组织对环境变化是否有高度的警觉。比如最近市场比较火热的OpenAI 与GPT 技术，当这些技术热点出来的时候，我们公司战略方向就立马跟上了，在自研的垂直领域做了一个大模型，这个大模型是在人力成本、资源并没有到位的情况下研发出来的，并且对外发布了；基于这个判断，我们组织是敏感的。二是要做得敏捷，必然要组织内部变化，组织内部是不是有比较好的创新氛围，有没有进化迭代的能力。从自己的感知上来讲，可能就是从今年一半年以来在我们的组织能力上、组织的文化氛围上有一些比较明显的变化。三是涉及到内部协作。老实说，我们组织内部的跨部门团队协作确实还没有那么地丝滑和顺畅，还会存在很多不是那么清楚的地方，这会影响到组织效率。关于组织能对外部技术环境敏感，主要源自于CEO；CEO非常地开放，迭代速度非常快，而且一直倡导改变、反思、成长的价值观，另外团队小伙伴们遇到问题和反馈时，大家都比较能够开放地倾听。
为什么提出这样一个议题？组织对外部环境不敏感会怎么样？到底什么才是对外部环境敏感？其实我觉得这些议题都是非常值得讨论的，而每一个议题深入进去，其实我们就看到外部的敏感对于一个组织的重要性，以及组织什么样的行为方式才是真正的对外部敏感、它的意义是什么？组织对外部环境变化的敏感主要表现在两个方面：一是组织的调整和相应变化能力，就前面三位藕粉提到的，疫情来的时候是什么样的，后面我们是怎么做调整的？二是组织适应外部环境的能力，这体现的是组织的适应性。我们如何适应外部环境的变化？组织内部适不适应这种变化？比如协作、创新文化的打造、组织结构。那什么会影响到组织对外部环境的敏感呢？第一，组织有没有及时地觉察到外部环境的变化，能不能及时捕捉到市场的趋势，有没有对外部环境的变化做出预判？第二，外部变化会给组织带来什么影响？是意味着发展的机会，还是危机？亦或只引发一些小的症状变化，可以不 care 它？三是面对这些变化，我们的决策是什么，哪些地方要调整，哪些地方不调整，还是要保持原有的节奏和方向，不慌乱，不动荡？这个时候其实组织一定要具备两个能力，一个是快速调整的能力，还有一个是不变的定力，这两个能力非常重要。同一行业有多家企业都浸润在同一种环境里面，大家感知的内容是不一样的。每一家企业向外所建立的感知系统不一样，被传输到企业里面的信息的层次、深度和广度也不一样，这个感知系统的功能，是组织和外部有交互边界。比如客服系统就是组织和客户之间交互的感知系统，它是个触角；再比如销售就是对于市场的一个触角，研发的团队会和一些行业、技术、新兴的群体有一些交流和感知，它又是和技术相接驳的感知系统。GR系统或者是 IR 系统，就比如说做政府关系的，或者是做投融资关系的，它对外部的金融环境、经济环境，以及政府政策又会非常地敏锐。所以我们会发现组织会有天然的感知系统，但是还有一些更智慧的组织，除了这些天然的感知部件外，还会再设计一些特意收集知识，帮助组织做战略决策。浸润在同一个经济环境下，不同组织体系的感知系统是不一样的，会有一些组织非常智慧，它有一些触角是在国际化的触角，站在经济格局的领域收集信息，支持组织去做出判断。组织对于外部环境变化的敏感性，雪兰刚才提到应对调整变化和适应性，就是组织能够生存下来的重要能力。到底什么是组织的敏感？我觉得有三层：第一层是感知到，第二层是对感知有觉知，第三层是应对和处理。举个简单的例子，以你的家庭经济作为个案。很多个体能够感觉到银行利率的变化对国债的发行有什么样的趋势影响，这些信息都是公开的，公众层面是可以找得到的，大部分人是可以感知到的。有一群人感知到这个信息了，但是没有反应，他的关注点可能在其他事情上；还有一层就是对这个事情感知到了，也知道这件事情是重要的，自己需要做出一些反应，可能对于家庭的金融安全策略需要做出一些调整，但是他没有这个能力，或者是没有好的策略去做调整，于是他的处理和应对看起来就与有利于这个家庭和个体经济，或者是个体的资产保值相关的手势可能并不吻合。当然更高级、更智慧的组织会有一套被设计好的感知系统。我们也看到，很多组织有感知，但没有觉知。比如客户在抱怨，对某一个商品不满意，对服务的流程不满意，比如监管部门到门店巡查频次好像变高了，其实组织对外界是有感知的，但组织的设计或者组织里面的一些文化和规则，让这些处于组织边界的人员，对这些事情视而不见。比如说客户反馈认为我们商品不够符合售卖的标准等等，组织的觉知会忽略这一部分，或者是以部分来去应对外部的反应。比如销售部门要处理的，而不是销售部门向产品部门反馈，然后整个链条、产品线从规划到生产到设计到生产，然后再到销售，它是一个整体性的过程，它可能不会有这样的感觉。所以说到觉知这一层，其实有很多对组织可能至关生死的信息，并不一定是立时立刻的生死，但是这种危险趋势的信息已经非常明显了，甚至在组织内，有的时候我们去做访谈、去做诊断，大家会说你去听听一线的声音，他们都知道。第三点是关于敏感的最后一步。既然能够感知到，而且也发觉它是重要的，那能不能有正确的或者适应的这种手段，去应对外部的反馈和变化？我觉得这个是组织的系统性问题。有的时候从收集信息到做出判断，进行相应的决策到采取行动，其实有一个信息上传→决策→分发→再执行的这样一个过程，通常它不是在一个部门完成的，是一个组织的系统性工作。如果组织内部的整合以及它处理信息的流程和系统没有完备的话，对于组织来说，其实也无法做到真正的所谓敏感。我觉得这里提到的敏感和敏捷的组织有异曲同工之处，既能感知到，也认为它是重要的，并且能够做出反应。刚才刘婕老师提到什么是真正的敏感，提到了感知、觉知和内部调整处理三层，有哪些核心因素会影响到组织的敏感度？当组织感知到变化并决定要应对变化的时候，那他能不能应对这个变化以及有没有这样的能力，有一部分是关于技术子系统的，比如说组织能力，相应的技术能力，都是很硬的部分。还有一个重要的部分是和社会子系统相关的。我觉得和技术子系统相关的是好处理的，而和社会子系统相关的是难处理的。如果难处理的部分再分层，最简单的是它的结构和流程以及战略相关的调整，而最难的则是会触及到政治和政治集团相应利益的部分，这一部分如果解决不掉，就会有小的政治集团或者小的利益的个体，会因为个人的利益的得与失钳制住大系统的变化与应对。根据总体生态理论，如果组织不能适应环境的变化，是会被新的组织、更强的组织替代的。这样的例子很多，像诺基亚、摩托拉都会这样经历，因为它没有随着技术的变化而变化，逐步陷入困境。那组织采取什么方式，能够保持对外部环境变化的敏感？主要有几点：一是培养组织的敏觉的洞察力和快速的响应能力。要建立一套完善的外部环境的监测和信息收集的机制，我们密切关注和感知到外部的环境的变化，这个就是能捕捉到这种变化的趋势，这是一个很重要的能力。二是组织要能清晰地判断外部环境的变化对组织的影响到底是什么。有些影响是直接的，有些影响是间接的，有可能是机会，也有可能是挑战，有可能是剧烈的，也可能是微小的。三是要建立科学的决策和执行的机制。刚才藕粉提到的案例，组织外部的环境的变化，是要沿着什么方向走，组织要有清晰的判断，组织既要保持自己的节奏，不能慌乱，还要感知变革的火候到不到，要避免可能火候没到,组织已经提前做了反应。四是组织本身有一些惯性会影响到调整。对组织内部来说，应该怎么应对？刚才藕粉提到，内部要建立创新的文化，鼓励员工创新；组织结构应该要减少层级，提高组织的响应速度；在外部条件支持的情况下，核心领域采用全职员工，非核心的领域选择灵活用工，来降低成本；另外，藕粉提到的内部的协作性，加强内部的这种协作，打破部门隔阂，内部形成合力。五是面对环境的变化，企业可以对外交流学习，不断调整自身的一些战略和业务模式。此外，针对藕粉B的提问以及刘婕老师的回复，我想补充一个时间的维度。在系统论里有个时间延迟效应，容易被组织忽视，时间延迟会发生在哪里呢？一是外部环境变化对组织的影响可能不是即时性的，这个影响可能是延迟，而被组织忽视掉了，导致组织没有在最佳时间段做出反应；二是针对外部的变化所采取的措施可能是有效的，但效果不能马上显现，这个时候组织要耐心等待；如果贸然采取行动，反而形成噪音或干扰，这是值得组织警惕的。本周四晚上八点，第147期【星期四沙龙】将讨论深圳藕粉在“6·9”线下沙龙提出的议题——“在复杂商业环境下，如何提升管理者以及团队的内在效能感”，由一起做OD高级组织发展顾问彩钰老师、刘婕老师共同发起。如果这也是您关心的议题，扫码添加学习顾问梅兰老师微信，加入OD学习社群，获取沙龙链接哦！注：文中图片来源：baidu.com；若涉及版权问题，请联系小编。
