2024年9月19日晚上八点，第148期【星期四沙龙】准时开启。本期沙龙主题是“‘陪伴’一号位，怎么能让一号位提升决策，突破自我？”，由一起做OD高级组织发展顾问陈鹏老师、资深组织发展顾问江舸（Kathy）老师共同发起；本期议题来自“6·9”OD日上海线下沙龙。我所在的组织有三条业务线，三个业务老大都会找到老板要重点投入预算。以前的大环境下，公司比较有钱的时候，CEO不需要面临这样的冲突，所有业务线都会做投入，不需要思考在资源有限的情况下怎么去做投入。最近几年面临疫情、行业不景气，公司资金受到一定限制，不得不在业务投入上做选择。这三条业务线，其中一条业务线规模很大，以前是赚钱的但现在不赚钱了。如果老板现在要把这条业务线砍掉或者收缩，会在人事处理上有一些情感方面的困难，因为有很多员工是跟他着工作了10年以上的。另一条业务线不赚钱但潜力大，由于现在是不赚钱的，老板会受到财务部门的压力，认为对公司的现金消耗会很大，应该等到赚钱的时候再加大投入。我的组织背景和你们不一样，但也许有类似的地方可以分享我的经验。我们是一家偏成熟的创业公司，很多重要岗位上的员工在职很久但并不专业，内部弥漫着一种“老员工是不能动的”信仰。我们陪伴一号位，首先要深度理解一号位，了解他对于业务和人的判断在哪里，哪些地方是盲区，这些是可以通过观察和访谈去诊断的。我看到的现象是，CEO的底层假设是“相信只要人足够忠诚和肯学习，他是可以做任何事的。”另一方面是CEO的情感包袱，“这些老人是不会抛弃我的，是在我最难的时候走过来的，如果我在这个时候抛弃了他们，我不是一个好人”。与这两者对应的假设是，“我招一群能力很强的职业经理人进来，一出事情就跑了，他们不能解决问题”。对于组织力的惯有认知，我们要看到背后的历史成因，它究竟是怎么形成的。陪伴一号位，要理解他大江大河的源头，他是一个什么样的人，他内在的相信是什么，内在怕的是什么，他从前经历了什么。我们作为HR、OD对这些东西的观察和理解需要足够的深和透，才能真正站在一个用生命影响生命的维度上去陪伴他。我们的组织发展了10年，人员不到1000人，正好也是有三条业务线，一条是成熟不赚钱的，一条稍微起来了但要投入很多钱，还有一条还在研发中。当时的CEO对老员工也有着非常强的情感连接，很多老员工都是跟着他一起创业的，在公司有10年以上了。你会发现一些老员工在能力上有一些欠缺，每年战略研讨会的时候都要商量老人要怎么处理。CEO会说，就留着多一个人多一双筷子，我们大不了招一个新人进来。到2022年底的时候，CEO做了一个特别大的决定，在两个月的时间内，把其中一条业务线里的老人全部砍掉了，另一条业务线整个砍掉。因为业务数据摆到他面前的时候，他清楚地知道这家组织已经走向没落了，如果他再不做动作的话，可能一年都撑不下去。我的反思是，如果我之前能站在和他同样的视角，从组织的整体去看这些事，不是针对老人说老人不行，对公司的产出有限，而是告诉他这些事情对组织的影响是什么，如果我们不改变组织会面对什么，会不会对于他的想法能提前产生一些改变。我们可以去看一下是什么在阻碍着组织的运营和发展，让老人的问题自然而然地呈现，而不是非解决老人的问题。我们站在陪伴者的角度，我们可以做些什么？其实可以让这个决策提早发生，不至于最后拖了两年，这得浪费多少时间、伤害多少客户，代价太大了。创业公司CEO一路走来，组织在不断成长，当年跟他一路打仗的兄弟是有深厚情感的，已经不是纯粹的组织上下级或职务关系，而是有兄弟情、战友情，怎么能够帮助他们，既能分辨彼此在组织中的角色区别，又能分清这种兄弟情战友情。我的陪伴体会是不能急，老人的课题会Hold在我心里，但和CEO谈的时候，我们一起要解决的问题一定是业务成长的问题、盈利的问题、新业务突破的问题。不用把问题聚焦在老人上，我们要看业务一直没有突破到底是什么原因。如果CEO看见这些人带来了业务卡住的状态，他交代下去的事情始终没有被很好地理解和执行下去，以及看见外面有更优秀的可能性，我们也帮助新人能真正地活下来，就会在这个企业里形成一些对原有状态的影响。对于CEO和创始人来说，对老人放不下，对和他一起打仗的人有情感，这一部分是非常珍贵的，说明这位CEO没有把和他一起工作的人给物化和工具化。把人工具化之后是很容易扔的。念旧是珍贵的，这意味着很多人愿意和企业一起奋斗5年、10年、20年。中国今天很多企业已经流动不起来了，今后每一家企业都会有很多的老员工，怎么对待他们是我们HR最大的挑战。如果CEO对人是随用随扔的，我会觉得这种理性会让我心寒。人一定会对自己奋斗过、付出过的地方充满感情的，我觉得CEO被这些情感所羁绊，是一个很高贵的羁绊。还有一个是CEO的角色，他一定要回到他的角色位置，让这家组织更好、让这家企业在未来是有活力的，在未来的商业社会有自己的位置，而不是沉迷于他个人的情感黏连。我们的陪伴就是帮助他回到角色的位置，让他接纳情感上的黏连和放下。每家企业都有一些跟着CEO一起打仗的人，我经常会做的承诺：第一个是，我的价值观是一个不落下；第二个是，愿意为未来而奋斗；第三个是，愿意为未来而改变自己。这三个原则所有人都要遵循，包括CEO自己。有了这部分之后，工作的底层就有了。当CEO能真正站在CEO的角色位置，他就hold着这个系统了，这时候他的很多观点会变得不一样。而且我们还要协助他看到他作为一个没有任何身份的人和一个角色人之间的拉扯和挣扎，当他看到这部分的时候，他会有不同的想法。如果我站在HR、OD的位置，我进入任何一家组织，首先看到的就是老人的不足，因为我们没有跟他在一起，就像再婚的继父继母一定会看到继子或继女很不像样的地方。在CEO和老人已经形成互动关系的地方，外人是插不进去的。我们的潜意识不会动CEO，而是搬走老人，尤其是创业公司后面招进来的高管，这个动力其实是为了融入。这意味着CEO在情感上放不下老人，不是CEO一个人的事情，是组织系统的互动模式要发生改变。在CEO和老人互动的关系里面，是不是可以容纳其他的人，容纳新来的人？当你看到这一部分，也让CEO看到这一部分的时候，就会在以前非常紧密的互动关系里撕开一个口子，让他们的圈子里容纳新的人。当新人进来的时候，很多东西一定会发生改变。藕粉A讲的案例，印证了我的一个观点：在经济调整期里面，企业基本上不是首先面对困难，首先是面对过去欠的债。我认为这个案例中三条业务线过去是欠债的。三条业务线各自清晰，就像三条河流一样没有交融。三条业务线中，哪条是赚钱的，哪条是有潜力的，哪条过去赚钱现在不赚钱，都很清晰，说明三条业务线是相对独立的。这种独立性一定有它的历史原因，在这个历史原因当中，过去很多重要决策中就已经欠过债了，现在不得不还债。你们不赚钱和过去赚钱现在不赚钱的业务，我认为不是CEO独自决定，是要和业务的核心管理层共同决定。他们要共同分析是怎么从过去赚钱走到了现在不赚钱的，哪些是外部环境有关的原因，哪些是内部的原因；如果这个业务还要继续做下去，我们得怎么调整，而不是仅仅是要钱。他要了这些资源和钱，他在转化什么？这是业务团队需要回答的问题。不赚钱但潜力大的业务，这个潜力需要好好论证，尤其是在当下的经济环境下。未来是不清晰的，具有很多的不确定性，我们要决定在哪里进行试验，要看清楚我们怎么拿到市场的反馈，从而帮助我们知道今天做的决定的方向对不对。这里仍然要分清楚哪一些决策是CEO要做的，那些决策是业务老大要做的。最后，我们今天讨论的议题是“陪伴一号位，怎么能让一号位提升决策突破自我”，我认为一号位要做的最重要的决策是让自己少干活。一号位最重要的决策是建立组织运作的基本规则。这个规则要让人在里面可以做出最大的贡献，而且能够很好地发展，让个人、组织的整体、客户和供应商可以多赢。他要建立很好的规则制度，而不是冲上去做事情。CEO一定要问自己，我非干不可的事情是什么，非得由自己做的决定是什么。正因为CEO干最少的事，他做的所有决策都应该是两难的，如果他做了一些不是两难的决策，那证明这个决策就不该他做，CEO一定是处在系统张力最大的地方，CEO的每一次决策都是对自我的突破，绝不是重复过去的经验。在我过往的经验中，我会觉得创业公司确实需要CEO去做两难的决定，不应该所有的决策都是他自己来做。而我看到很多创始人有一个内心的恐惧是要抓住所有的决策，如何让他突破内心的恐惧，去决定有一些东西不应该让他来决策，我觉得这是一个难题。我特别理解CEO不放心、什么决策都要他来做，是因为他容不得半点差错。他害怕，万一有些事情发生了，他不知道别人能兜得住底么？我们作为HR和OD，要让CEO能够看得见组织系统的整个运作过程，让这个组织在CEO面前是透明的。CEO最害怕的一件事情是什么？是他做了很多决定，有一些授权拿出去了，但是他得不到消息，尤其是得不到过程性的消息，最后出的结果是其他人兜不住的，尤其是创业公司。所以说创业公司的CEO非常勤奋，所有的决定都是他在做，这是好事情。但是有一点，如果这家公司的规模不断扩大，就不能还是他在做。他可以做每个具体的决定，可以大权在握，但是一定要问，这个系统可以怎么做？如果他没有帮助系统自运作，没有帮助里面的人利用每个人的势能、每个团体的独立性，让组织往前走的话，以前做的每一个决定都没有意义。我们顾问在协助他们的时候，我不在乎一个决策的好坏，我在意关于系统构建的决策一定要高品质。对于CEO来说，他最重要的产品是这家组织，这个组织是可以自运转的，进来的人是可以自我约束的，而且还工作得很开心，是激发那种善的行为的。本周四晚上八点，由一起做OD高级组织发展顾问陈鹏老师、OD联盟成员王艳（Roxy Wang）共同发起第149期【星期四沙龙】，主题为：基于“寒”的大环境下，企业发展追求效率VS员工发展速度降低，应该怎么做？来自杭州场线下沙龙的议题，期待您的参与！
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