2024年11月7日晚8点，第153期【星期四沙龙】由OD联盟成员程训俪和一起做OD高级顾问刘婕老师准时发起。本期沙龙主题是“在快速变化的组织和业务中我们更应该做好什么事？”，该议题来自“6.9”上海场线下沙龙。快速变化于我们而言已属常态化，但最近的变化与过去十年又有所不同，新科技浪潮、经济和政治形势，是这一两年变化的重要议题，这些大震荡和趋势变化，对个体和组织的冲击，反反复复影响很大。本期沙龙的议题由此展开，主要探讨内容记录如下：我原先在一家销售公司做销售，老板选品，我们卖，一直沿袭这种模式。老板认为他选的品符合客户需求，过去做得也很成功。但是现在客户需求变了，老板的选品不符合客户的需求了，同时我们销售人员的专业度跟不上，无法诊断客户的需求点，也就满足不了客户需求，产品不好卖了。我经历了这种变化，从局内的停滞到现在旁观者的观望状态，从整体看，客户需求—产品选择—销售能力，每个元素环环相扣，只有同频才能像马车一样转动起来。沙龙发起人：藕粉A的分享，我们感受到三个点在“变”：第一个是业务的变化，过去老板选品有过成功，但现在不太对客户的胃口，销售的业绩和成果没有那么突出了。第二个是销售人员的转型，从卖产品到卖专业服务，这源于产品无限丰富，客户选择成本变高，销售人员的专业品质、所带来的信任价值就变得比原来更高了。第三个是个人的变化，从局中到局外，从参与其中的疲惫无助到现阶段的调整观望。藕粉A：我不觉得频繁地跟客户接触你就能看见什么，也许远离一段时间，再去看，看到的面会不一样。我原先一直在销售连轴转的状态，就是个惯性，但是，我现在可以站在朋友的视角去看客户。我就是想停下来，探索从卖产品型销售向专业型的转变。但是我也清楚，要变成专业选手要经历很多层面的历练，是比较难的一件事情，并不是一蹴而就的。沙龙发起人：特别感谢藕粉A心路历程的分享，我们领悟到变化中改换不同视角、系统性的看问题（马车的比喻），才能看到更多的选择。但对自身而言，不意味着马上就要采取行动，有可能停留在摆荡的状态里也是一种选择。藕粉A：感谢两位老师对我的深层次聆听。我觉得不管在组织中是什么角色，都要与人做“在心上”对话，就是要真正听到他的需求，听到他的心声，听到他的情绪。如果没有，这个组织就是没有温度的。它一时的转动只是运气，但走不长远，人与人之间的心是不在一起的。沙龙发起人：“在心上对话”，做有温度的人，有温度的团体，有温度的组织，这背后在说既然“变化”面前，谁也跑不了，从人的层面上，不变的是这种对温暖、对关系、对关怀的需要。训俪：我们服务的CEO和高管们，在变化中是很焦虑的。这种焦虑本身会让他做出情绪推动下的草率决策，特别是在某些人事方面的决策。一、二个季度后不好的后果产生，时机也因为这个决策而错失。刘婕：同感。有的时候会发现外部的变化没有那么猛，业务的价值链还是原来的逻辑，但是组织会不停地反反复复地变，它的源头就是焦虑。一个人事调整决定的收益还未产生、团队还没稳定下来，新的冲击又来了，这种不断的一波接一波的变化，使得基层管理者和员工对组织的稳定性、信任感、目标的一致性产生怀疑，于是整个组织就处于盲目和怀疑状态下，可以想见它所交付的业务结果是怎样的，变成了一个恶性的循环。训俪：陪伴 CEO 和高管层去缓解或消解焦虑，并且看到他的焦虑带来的后果是什么，让他去看清楚，这是我们可以做的。刘婕：有三种药可以吃。一、缓解焦虑症状的药，日常运营中，HR或顾问给高管提供的情绪价值和焦虑缓冲对话，在组织中建立接纳情绪发泄的渠道和平台。二、根治性的药物，是管理者的心智突破，最治本，也最难。训俪：三、缓和的辅助药物，在组织当中形成阶段性的复盘，可以帮助CEO和高管团队看到焦虑驱动下不良决策的结果。这种习惯动作的建立，刚一开始可能生涩，但会越来越有帮助。刘婕：在复盘过程中，管理者可以借助团队的力量，在团队关系中相互看见和反馈，不断扩大自己的认知区域，是重要的部分。CEO的焦虑也来自于孤独感，就是在做决策和承担重大后果时的孤独感。训俪：陪伴和提升高管团队的凝聚力、协同性、领导力、关键决策能力，团体相互支持，降低CEO的孤独感。关于让 CEO 的心智转换的方法，我有一些不同的看法。不要太绕弯子了。他就在暴风雨的中心，你旁敲侧击，他听不见，也看不见。所以就直接面对，直接跟他对话，无论是顾问还是HR，把你们所看见他的状态的变化讲给他听，然后问他，“你发生了什么？是什么让你有了这么大的变化？”作为顾问，我们更容易站在组织的边缘，你一定要看到当外部有很大的变化影响时，这个组织当中谁的反应很大。如果是 CEO ，那真的是需要 CEO 去想一想是什么让他有了这么大反应，还有他的反应带给大家的影响是什么，组织内部什么样的行为使他的反应更大了。当这个系统里面有一个震荡将要发生的时候，盲目的行动往往会让震荡变得更大，而不是趋于稳定。你还要问他，在这个过程中谁能让这个系统安定下来，很放松地应对这些外部挑战？一年调三次架构当然也可以，但是你不要在这个关口做，这不是自己给自己出难题、给自己挖坑吗？另外，在快速变化的时候，尤其是变化刚刚来临的时候，在逻辑上是这样的：他就是很焦虑，他做人事调整，然后看到后果，然后再学习。我很想说在这个时候后果是很难看到的。因为变化在持续地发生，我们不知道哪个地方是后果，哪个地方是开头，这个是很难看到的，所以很难辨别和识别。很难说哪个结果是因为我的焦虑，因为间隔时间太长了，发生的事太多了。他怎么能够回忆到他做决策的时候是焦虑的呢？不可能。在快速的变化中，一定要问CEO，焦虑来自于哪里？他的焦虑就是来自于不清晰，就是能感受到变化，但是不知道什么在变，也不知道是刮风还是下雨，是台风还是龙卷风,，这让人焦虑和无助。那最应该做的是什么事情呢？是放松，然后看清什么在变，而这个变对我们的影响会是什么，或者已经发生的影响是什么。如果 CEO 在焦虑，那我就可以说这个变化已经影响到你了。焦虑是我们应对变化的重要的良药吗？如果是，我们要让全公司人都焦虑。但如果不是，那意味着什么？意味着它就应该被接纳，然后放下，去做最重要的事。所以第一步是看清什么在变，第二步就是看清会对我们影响的是什么，第三步是我们可作为的行动是什么。我们还要预测这些行动是真的像我们预期的那样对我们有效吗？这个需要CEO 带领高管团队反复地、非常细腻地去改、去讨论，它不是这么清晰的。不用去照顾 CEO 的孤独感，因为这个焦虑不来自于孤独感。这时候的 CEO 只要是个CEO，那简直就跟战士一样的，全身的毛都是支棱起来的。他的焦虑代表他很愿意去战斗，他的焦虑就是来自看不清到底发生了什么，对我们的影响是什么。他非常关心的肯定是这一部分。如果CEO 和他的高管团队能做到闲庭信步，就是非常重要的资源，这个时候你会发现在变化中还找到了很多的机会。在慌乱中，很多人就会乱出招，由此就会失去看清的机会，你的动作没有效，会进入一个更恶性的循环，会带来更多的情绪。这个过程恰恰是在帮助CEO 心智的突破。在焦虑状态下凭直觉做的不理性的事情其实是人的本能反应，因为焦虑，然后乱行动，他如果能够真正看清这个变化对自己的影响，从而能够重新站到系统的边界上，我觉得这就是他的突破。
沙龙发起人：在讲重新走向正向循环的契机时，黄老师对CEO的发问，“是什么让你有如此大的反应？”就像一个开关一样，阻止恶性循环的发生。好奇是什么人可以在这么关键的时刻讲出这样的一句话？沙龙发起人：我们要有这样的功力，在那个此时此地，觉察到，说出来。黄老师：有一件非常重要的事，在你们二位和藕粉的分享当中可以看出，所有人都已经看清了，唯一不清晰的就是 CEO。CEO像个热锅上的蚂蚁上蹿下跳，但是大家都没有行动， CEO 更着急。这是一个互动模式的恶性循环，不是一个人思维模式的恶性循环！那重要的就是打破这种互动模式，不需要很多的功力，只需要像皇帝新衣里面的那个男孩子。小男孩说，“其实就是没穿衣服嘛！”很多人看见了也知道的，但是我们为什么问不出？是什么在阻碍着我们？我觉得是有很多的恐惧。第一，变化本身就会带给我们恐惧，我们也不知道我们的生活、命运会走向何方。第二，是怕这样说出来之后，会不会我们显得很蠢？因为别人都不说嘛！第三是我说出来了，是不是让 CEO 更生气了？他把我臭骂一顿。如果你看清了这三个恐惧，为了想让自己安全一点，那你就跟着一起走嘛！你也不用说更应该做什么了，你就跟着走不就完了嘛！沙龙发起人：说来说去，更应该做好我们自己的心智突破。黄老师：一点也不错。在这种时候就是需要有一个人真正地说出一些符合现实的话，他不需要特别高远或者对未来有很多的预测，其实就像说，“唉，你看有饭粒在你的下巴上”一样，跟他说一句这种话不就好了吗？还有，CEO 如此焦虑、乱动作的时候也没有人说话，这是全系统的人把他们自己的恐惧全部都投射在了 CEO 身上，所以说 CEO 承受的是整个系统的恐惧和压力；最后我们还可以说干得这么糟，都是CEO乱干活。CEO 也在找替罪羊，找系统的替罪羊，那么公司集体共谋，最后让他成为了一个最大的替罪羊。沙龙发起人：很深刻，怎么打断集体共谋，其实真的需要有那么一个拐点，有那么一个人，在此时此刻诚实地回应。针对今天的主题，通过藕粉的个案，帮我们聚焦了系统视角，感知真实的外部世界的变化，用不同的视角去看待过去和现在，才能够呈现出新的视野和新的机会。个体需要接纳在希望与艰难之间的摆荡，需要下沉学习，需要温暖的人与人之间关系。今天的沙龙是一个非常奇妙的流淌，我们以快速变化的业务和组织为背景，从对个体带来的影响，探讨到对组织中关键人、 CEO 带来的影响，以及这个影响是如何波及和扩大扩散出去的，然后我们又谈到干预这个影响可以做什么，最终黄老师点破系统如何从恶性循环转入到良性循环的杠杆点——诚实直面CEO的焦虑。对于顾问/HR们，我们自身其实也需要突破自己的心智，穿越内在恐惧，才能撬动直接回应的杠杆，帮助CEO看到他的焦虑背后的不清晰，在一些不同的路径选择上做出预估和探讨，从而做出更理性的选择。既不被焦虑驱动的决策绑架，又能够调动和利用焦虑带来的能量。本周四晚上八点，由OD联盟成员张文峰（文子）老师、万梦梦老师共同发起主题为“在助力业务的过程中，OD/HRBP的工作边界在哪里”的沙龙，来自“6·9”中国OD日深圳场线下沙龙。期待您一起探讨！
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