![]()
一个基本的组织设计原则是将相互依赖的角色分组到相同的子单元中，以最小化协调成本。然而，在组织中的观察，以及在其他子领域(如公司治理)的理论化表明，相互依赖的角色有时会执行相互冲突的功能，这表明它们应该被分离而不是集成。在系统理论和轴向设计理论工作的基础上，我们讨论了如何调和这两种观点。我们的关键建议是区分目的和手段，或功能(例如目标或任务)和结构(例如角色)。这种概念化使得两个角色在工作过程中同时相互依赖，但在目标上相互冲突成为可能我们的框架导致了对基于相互依赖的分组的传统组织设计原则的修改。它还为组织内部的分工提出了另一种解释:组织分工不仅是为了获取专业化的收益，也是为了避免功能冲突。
尼古拉·沃伦(Nicolay Worren)：挪威生命科学大学教授，在组织设计决策、战略知识应用等方面有超过20年深入的研究和实践经验，一直致力于探索组织管理的最佳实践和创新方法，著有《组织设计-重新定义复杂系统》一书。他的主要研究成果包括：2.将公理化设计理论关键概念-“功能需求（功能）和设计参数（结构）”应用于组织设计；3.使用算法工具对组织内的的角色和子单元进行分组；4.组织设计者应该权衡因角色相互依赖而整合获得的潜在价值与因功能冲突而失去的潜在价值。肖恩·波普(Shawn Pope)：法国巴黎管理学院的战略副教授，研究重点包括：英文：Connected but conflicted: separating incompatible roles in organizations作者：Nicolay Worren尼古拉·沃伦，Shawn Pope 肖恩·波普我们力求做出三个理论上的贡献。首先，我们的目标是将角色分离作为组织设计的一个核心关注点，与整合并列，但又与因专业化需求而产生的差异化传统概念截然不同(Lawrence&Lorsch,1967)。其次，采用一种功能性方法来有目的地将目的和手段区分开来(Ackoff &Emery,1972;Suh,2001),我们认为，角色可以在任务相互依赖的情况下连接，而在他们执行的功能上仍然存在冲突。这种方法导致了对汤普森 (1967)分组原则的修订，这对经典的水平分化理论(Blau,1970)和最近的模块化研究(Clark &Baldwin, 2000;桑切斯，1995)有意义。最后但重要的是，我们的意图是制定一个核心概念( Pfeffer&Fong,2005), 从而有助于更大的理论整合和一致性。如上所述，现有的文献已经描述了几种类型的角色不兼容。然而，将不相容的角色分组的效果仍然是一样的，即一个角色在不损害另一个角色的情况下实现其功能变得更加困难。这种结果上的对等性(Gigerenzer,2017; Morgeson & Hofmann, 1999)允许我们使用一个更普遍的概念，即功能冲突 (Gresov &Drazin,1997)。这预先假定了人们可以区分为了实现功能或目的而建立的功能（目的）和设计参数（手段；即结构）。通过解耦这些概念，我们可以修改汤普森(1967)的分组原则，提出：组织设计者应该权衡因角色相互依赖而整合获得的潜在价值与因功能冲突而失去的潜在价值。在从系统理论的角度考虑问题之前，我们首先澄清关键术语，并将问题置于组织设计文献中。我们框架的一个关键前提是，角色整合的论点通常关注“手段”(即，角色的任务和任务的相互依赖关 系),而角色分离的论点通常关注“目的”(即，角色的功能或目标)。与汤普森(1967:60)相反，维克多和布莱克本(1987:491-492)观察到角色冲突和任务相互依赖性可以独立变化。换句话说，在工作过程中高度相互依赖的两个角色可能具有也可能不具有相互冲突的功能。例如，负责开发软件产品的角色和负责测试 相同产品的角色，在工作过程中可能存在重要的相互依赖关系(例如，进行测试的人在没有收到要审查的 代码前无法进行测试，软件开发人员同样需要关于测试结果的反馈才能继续开发)。尽管如此，这里也可能存在相互冲突的目标和利益（程序员可能会尽力快速完成产品，而测试人员则可能会力求将错误最小化）。如果是这样，就会出现功能冲突，我们将其定义为一 种情况，即一个角色为实现其功能所做的努力对另一个角色实现其功能的能力产生负面影响。功能冲突不会像汤普森(1967)对于互惠互赖情境下提出的那样，仅仅通过角色持有者之间的沟通或“相互调整”来解决。角色持有者将需要协商如何继续他们的工作，除非他们找到折衷方案，否则可能会陷入僵局，或同意优先考虑一个功能而不是另一个功能，或者将解决分歧的责任升级到更高的权威(Eriksson等人，2019)。然而，大多数理论将任务和角色混为一谈 (Carrigan,2012:20),一般来说，学者们经常将功能和结构视同义词 (Gresov & Drazin,1997;Worren,2019)。公理化设计理论(Suh,2001) 为有意识地将一个系统分解成子系统(Sanchez& Mahoney,1996)提供了一个实用的框架，包括组织的结构。根据Ackoff和Emery(1972)以及Gresov和Drazin(1997)的观点，公理设计理论区分了目的和手段，它们分别被称为功能或功能需求和设计参数(见表1中的定义和示例)。 对于组织来说，DPs（设计参数）是结构性实体，如被分配了执行功能的责任的角色和子单元。FRs（功能需求）通常是动词短语(例如，“提供客户支持”),而DPs通常是名词短语(“客户服务部门”)。公理化设计理论从根本上假设，如果设计者能做到以下三点，系统质量将得到改善：(a)明确定义系统及其子系统的功能； (b)系统地考虑功能之间的相互关系，以及(c)识别和最小化功能冲突(或Suh[2001]所称的“耦合”)。到目前为止，我们只考虑了功能冲突的明确例子，这些例子中只有一个选择，要么是整合要么是分离，且角色分离主要是好处，几乎没有坏处。然而，这是对现实的简化看法，管理者们经常面临更复杂的情况。首先，不仅仅是存在或不存在功能冲突，而是可能存在不同程度的功能冲突。在图3中，我们区分了三个层次：高、中、低(在成对的内部角色或单元之间)。高层次功能冲突是指一个角色或单元为实现其目标所做的努力将使另一个角色或单元难以实现其目标。中等水平的功能冲突将对至少一个角色造成适度但显著的困难，而低水平的职能冲突将产生有限的影响。其次，我们可以区分相互依赖的程度或强度(低、中、高)。在图3中，我们指出最有效的设计策略取决于功能冲突程度和工作过程中的相互依赖(两个或多个角色和单元之间)的程度。在一个关注点占主导地位的情况下，应该使用结构性手段来实现有效的解决方案(即分离或整合)。关于象限6和9的选项符合我们对汤普森(1967)的阐述。在没有功能冲突的情况下，工作过程中的高度相互依赖(即互惠互利的相互依存)应该进行整合(象限9)。当工作过程相互依赖的程度是适度的(例如，顺序性的相互依赖),角色并不一定需要被整合，但根据汤普森(1967:58), 这些角色应该被放置在“彼此相接”的位置。如上所述，我们将此解释为选择一种解决方案，其中顺序性相互依赖的角色要么在团队级别被整合，要么在集群(例如，部门，分部)的下一个更高级别被整合，但不一定是相同的团队。反之亦然，对于象限1和2, 由于相互依赖性较低，因此可以仅根据角色之间的功能关系做出设计决策。然而，在某些情况下，设计策略必须同时利用结构性解决方案和代偿性系统或过程。第一种情况是存在高度的功能冲突，并同时有高度的相互依赖性(象限7)。根据我们的框架，应该在这里实施结构性分离。然而，人们还需要确保现在分离的单元能够处理存在的相互依赖关系。这可能涉及到对何时以及如何共享信息制定标准、规范和遵从机制……另一种情况是，功能冲突没有严重到必须结构性分离，但需要通过补偿手段加以缓解(象限8)……
![]()
处理功能冲突是要求很高的(史密斯，2014),一个人并不总是能够完全解决问题。基于现有的文献，我们提出有三种可能的应对功能冲突的方法。第一个是压抑和否认(Gaim&whlin,2016) 。正如Argyris和Schon(1978) 所描述的那样，组织中的一个共同趋势是压抑问题，然后问题变得“不可讨论”。这意味着，职能冲突的负面后果甚至不会被识别或承认。第二个潜在的结果是，人们确实意识到冲突，但寻找一个仅仅是足够的解决方案（即，满足和足够；西蒙，1956）。 这将涉及到功能冲突的处理，而不是解决它。管理者和员工要么优先考虑一种需求，要么含蓄地接受两种需求的平庸表现(Gresov,1989; Gresov& Drazin,1997;佩恩,2006;史密斯和刘易斯，2011)。然而，还有第三种可能性：重新设计组织。Ackoff(1989)提出，最终目标应该是解决问题，使其在未来不再出现。这一雄心壮志在几个子领域得到了作者们的共同认同。例如，从设计思维的角度来看(Gaim &whlin,2016;马丁，2007)，建议人们避免将两个相互竞争的需求架构成相互排斥的选择，而是鼓励人们寻找确保两种需求同时得到满足的解决方案。同样，利益相关者理论认为，在考虑不同利益相关者的利益时，人们应该避免追寻“权衡”:“管理利益相关者是为他们创造尽可能多的价值，而不是诉诸于权衡。”(Freeman, 2010:9）。同样，在公理设计理论(Suh,2001)中，目标是创建一种非耦合的组织结构，也就是说，它可以同时满足两种需求，从而解决功能冲突。当然，在实践中，并不总能解决或化解一个问题。在竞争需求的推动下，组织设计面临一些挑战，同时设计选项是有限的。(Gresov &Drazin,1997)。尽管如此，一个人所采取 的方法在一定程度上是自我实现的：如果一个人以开放的心态面对挑战并积极寻找统一的解决方案，则更有可能解决功能冲突(马丁，2007;史密斯和刘易斯，2011）Academy of Management Review 2024, Vol. 49,No. 1, 6‒ 31. 9月25日（周三）晚上八点，新一期外刊研读沙龙来啦！在这一期的沙龙中，我们将共同研读《领导的工作》一文；如果您对该文有兴趣并愿意与同好者交流，可以填写文末“阅读原文”链接，小助理会将把全文发给您，待您完成全文阅读后，再将沙龙链接发给您！仅限前12名报名的藕粉哦！同时，如果您对本期这篇文章感兴趣，可联系梅兰老师或者点击文末”阅读原文“登记，以便再本文主题相关沙龙开启时与您保持联络。期待与您一起，互动创造新知识！推荐阅读：
