8月29日晚上八点，第145期【星期四沙龙】准时开启！本期沙龙由一起做OD高级组织发展顾问陈鹏老师、文子老师共同发起，探讨来自“6·9”深圳线下沙龙的议题：“如何做好新业务的人才培养和发展”。在本期沙龙中，黄老师还针对每位藕粉的分享分别进行了回应；在大家的互动中，我们一同寻找答案！一个是2019年疫情前的，当时集团内有一个新的业务方向，要做一个新品牌。我印象比较深刻的一个痛点是“用一个什么样的团队来做这个新业务”。最后集团选择的方案是外招了一个职业经理人，给他配了各个品牌的得力干将作为他的减一层。但后来发生的矛盾是新head有新想法，想做新尝试时，经常会听到老员工的声音，“这个不行”、“那个不能这样做”，导致他在落地时会有很多障碍。另一个案例也是新业务，从内部选拔了一个候选人，这个候选人的优点是很擅长做精细化的管理。产品上市半年后发现效益不是很好，我们作为BP介入后发现这个业务并没有很大，但是业务的流程已经规范到了冗长的程度，灵活性很小。这样的流程导致新品牌在市场验证的过程中机动性会变慢。这两个案例如果在同一家公司的话，都是用了同样的一个模式，就是用同样的组织去面对第二曲线的业务。第二曲线的新业务是一个新战略，理论上是需要组织和文化来支持战略的，案例中的做法是让高管去适应组织，以及用组织内喜欢详细流程的人去带新业务。我也分享一家大型风电集团的案例。风电业务是非常注重安全性的，制造业又非常注重成本考核，采购流程会非常长。这家企业在做其他的新能源探索时，虽然产品开发流程是独立的，但是采购会受总部采购流程的限制。新业务和老业务之间有一些共享的员工资源，两边是合作伙伴的关系，而原先业务的人员有自己的KPI，这时候需要一些非常善于挪动组织内资源的人去刷脸取得这些资源，只能让更高层的人不断去调节这些冲突。大厂做新业务和创业公司做新业务有一个很大的区别：对于创业公司这是一个生死问题，而大厂内好比是富二代创业，只是成败问题。创业公司的人获得资源是难的，但是在大厂里获得资源是多的、容易的。当你既不关乎生死，获得资源又容易的时候，就会让人不专、不深入。这个不深入可能就差一点点，但整体就是失败的，所以大厂不成功的可能性会更高。
还有一点，在新业务当中是不需要考虑人才培养的。大厂在做新业务或第二曲线的时候，可以作为一个机会让一些特别有创意的人去练练手，但我不认为做新业务的过程中需要考虑人才培养。新业务在探索阶段是不存在人才培养的，只有新业务做出来了，一个小闭环跑通了，过了验证期需要规模化的时候，才存在着对人才的更多需求，才慢慢有人才培养的需要。
伊查克·爱迪思在《企业生命周期》定义了企业发展的几个阶段，在企业的孕育期和青春期都提到了一个重要的因素，就是新业务能不能成功和业务一号位是否足够想要、有非常大的决心一定要把这个事情做成有关，是度过这两个阶段的关键点。这个Leader要能在最困难的时间点上坚持下去，而不是放弃了。这是一个要素。第二个是，新业务和老业务有一个很大的不一样，新业务的前期都是在探索，跑通之后再进行聚焦，这是一个灵活变化的过程。要给新业务足够的空间，不管是在事权还是在人权方面，要支持它能快速跑起来。新业务的Leader应该有什么样的特质，什么样的人可以去做新业务的Leader？除了足够的信念，还要有这些特质：1.这个人愿意承受未知的压力，因为新业务一定是探索的，没有答案的；2.他对模糊的耐受度一定要高，因为要在不清晰中走很长的一段路，这个不清晰是连问题的定义都不太清晰；3.他能从第一性原理思考出发，而不是从经验出发，经验在新业务里不一定有用；4.能够从错误中快速地学习，在尝试的过程中，屡做屡错是常见现象，不可能第一仗就是成功的。首先是探索的团队不能太大。为什么我说大厂不容易成功？因为大厂资源多，可以迅速地组建了班子，但是很健全的班子不一定是最合适的。探索的团队一定是一个小规模的团队，不能超过二三十人。当然也要看探索的业务，如果是重型机械，比方说上海的大飞机生产，就需要上千人。我们也要知道，管理这么大的创新团队，所经历的周期也会更长。
然后这个团队不能太想证明自己。当你太想证明的时候，你就会忽视你在尝试过程中的一些关键细节，或者忽视那种犹豫不决的真正价值。
如果这个团队是在一个成熟业务中去探索的话，一定要允许它不一样。我们之所以称之为“新”，肯定是和原有业务长得不一样的，要对这个不一样给予包容。然后既要关注，也不要太关注。要关注的是给予足够的条件，例如所需要的资金；不要太关注的是人员上的，离得远一点，离老业务远一点，包括在物理空间上远一点。忘记你有一个正在创新的团队，这样他们才拥有足够的灵活性，建构自己的意志，这个意志可能是和原有的业务非常地不一样。
新业务应该是原有业务或组织的有机组成部分，除了业务贡献以外，在内在文化、价值观方面应该要保持一致。我举个不恰当的例子，我们希望新业务团队是有狼性的猎犬，而不是一个野狼。我担忧的是这个团队创业完、觉得自己做出来之后，就可以带着团队创业了，把自己卖个好价钱。我们原有的组织，会希望新业务团队成为有机的一部分，那么我们需要做什么样的事情才能保持连接，同时不会限制他们的创新和思维？
新业务是母公司投资的，探索和创造的过程中，创造出的知识版权都是属于母公司的，这个归属是一开始就要立好规矩的。在财务部分是用不着客气的，因为前期的投入都是公司投入的。在人力价值观的部分我们可以稍微放松一点，公司也要有信心，新业务在探索的时候，所创造的知识版权、新市场都是归属于公司的；本质上是公司承受了失败的底线，承受这种大风险就值得拥有大回报。
如果在大厂内，一定需要知道的是，新业务创造过程的管理和老业务的管理过程是完全不一样的，成熟业务的管理过程和新业务的创造过程的管理是完全不一样的。企业需要对创造过程的管理有结构性的清晰。比如从用户研究、到概念设计，从价值主张的设计到原型的设计，最后到实施，从小规模的实施到大规模的推广，这些过程点、管控点是要把握好的。这样就会知道创造的过程不是漫无目的的。
黄老师的分享对我有一个启发，我也想到一个案例，那家组织在新业务经过了验证期，开始进入到快速发展的阶段，前面不需要考虑人才培养，跟着业务发展去补人，到了业务要规模扩张的时候，会发现组织的能力都集中在某一两个人身上，会担心万一这几个人离职了，业务会不会塌掉。在新业务走到规模化推广阶段时，如何能把个人身上的能力转成组织的能力？从新业务做成功，到转化为组织能力，中间还有一段漫长的路，这个路程是什么呢？新业务从0到1验证成功的时候，有一件非常重要的事情，就是这个组织是如何对待这一群做成新业务的人。我认为去做新业务的这群人，他们在出发的那一刻是完全信赖公司的，但是为什么完全信赖公司的人在做成功之后想要离开？一定是因为过程中遇到了说不出口的难受，难以掰扯的难受，所以当他遇到橄榄枝的时候就走了，并不是这一群做成功的人忘恩负义。做成新业务的这群人在面对0到1的时候是最难的，那时候没有鲜花和掌声，完全依靠他们的意志力；但是一旦验证成功之后，会有一群人想说“这个成功是和我有关系的”。所以组织在这个地方要有一种能力，需要保护做成功的那群人，能真正地承认他们的成功。刚才大家说这些人难管，这些人觉得自己可以和组织谈条件了，那有什么关系呢？如果真的是个将军，我一定会给他带领军队的权力；如果不是将军，我也会告诉他你不是将军，但我仍然承认你在探索过程中所付出的所有努力。所以我觉得在沉淀组织能力之前，需要善待这群探索的人，这是组织需要拥有的态度。做新业务的时候一定不要害怕做成之后这群人会来跟我讲价。你一定要知道，他们探索出来的东西是积累在公司身上的。他们做市场调研、与客户共创的过程，用的不都是公司的名义么？企业在这时候需要在善待这群人身上想得更多，而不是在担忧上想得更多。本周四20:00，我们来聊聊在杭州产生的议题——“如何打造一个对外部环境变换敏感的组织？”，由OD联盟成员朱雪兰老师、一起做OD高级组织发展顾问彩钰老师共同发起！如果这也是您关心的，扫码添加学习顾问梅兰老师微信，加入OD学习社群，获取沙龙链接哦！![]()
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